Тема 4. Организация маркетинга на предприятии

4.1. Организация маркетинга на предприятии: понятие, сущность, виды и типы организационных структур службы маркетинга

Достижение целей фирмы зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует [190].

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя – на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний [15].

Организация маркетинговой деятельности включает в свой состав:

• построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

• подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

• распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

• создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

• организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации [48].

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью [90].

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, является частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.) [117].

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят:

• от размера ресурсов фирмы;

• от специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются;

• от сложившейся структуры управления предприятием и др.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются:

• малое количество звеньев;

• создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии;

• содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей;

• обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников;

• гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка;

• содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Для функционирования любой организации необходимо определить ее компоненты:

1. Персонал. Нужно применять решение о количестве персонала, требованиях к опыту и навыкам работы.

2. Миссия. Формулирование главной цели бизнеса позволит привлечь требуемый персонал и правильно его мотивировать. Должно быть ясно, чего надо достичь в бизнесе.

3. Установка корпоративных ценностей. Важно знать не только, как двигаться к поставленной цели, но и приемлемые для этого способы. Это формирует соответствующую атмосферу в организации, ее мораль и этику.

4. Стиль управления. Он призван задать систему построения ответственности и принятия решений.

5. Логика и ограничения организационной структуры. Формальные признаки организации задают логику, то есть последовательность и приоритеты в управлении. Ограничения определяют рамки, в которых строится организация.

6. Контрольная система. Ее роль – формировать контрольные показатели и сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями.

7. Система движения информации. Информация – «кровь» системы управления, система движения должна создать «систему сосудов» для прохождения информации.

8. Процедура и система для реализации определенных задач. Хорошая организация экономит свои ресурсы путем разработки и использования алгоритмов для решения повторяющихся однотипных задач.

9. Портфель вознаграждений и наказаний. Персонал должен четко представлять себе систему вознаграждений и наказаний.

10. Связующие инструменты. Подразделения компании связаны между собой производственными процессами и движением ресурсов, но автоматически подстройка структур в одной организации никогда на происходит, надо задать систему связей подразделений между собой.

Все эти компоненты должны быть разработаны и скоординированы между собой, чтобы получилось гармоничное целое, чтобы цели и стратегии были достигнуты наиболее эффективным способом.

Организация играет важную роль в разработке и реализации маркетинговых планов. Три четверти всех проблем внедрения и функционирования системы маркетинга на предприятии лежат в области психологических аспектов организационных процессов.

Очевидно, что для маркетинга как функции, тесно связанной и призванной реагировать на изменения среды бизнеса, требуется более адаптивная организация. Логично считать, что если маркетинговая стратегия меняется, то каждый раз должна меняться оргструктура маркетинга. Это создает определенные трудности для управления маркетинговой деятельностью. Постоянное изменение организации приводит к неудобствам и возможному краху с точки зрения предсказуемости и стабильности, которые также необходимы. Изменение одного компонента приводит к изменению всех.

Для различных подходов к организации деятельности существуют разные способы реализации и используют разные типы организационных структур.

Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

• функции, которые выполняет маркетинг;

• продукты (товары), которые выводятся на рынок;

• рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

• покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

• регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Таким образом, выделяют следующие организационные структуры маркетинга: функциональную, товарную, рыночную, региональную, матричную, смешанную (сочетание вышеперечисленных организационных структур).

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц (рис. 24). Функциональная организация является в определенном смысле базовой (для остальных типов) и наиболее распространенной формой организации отдела маркетинга.

Директор службы маркетинга

Группа маркетинговых исследований

Группа планирования ассортимента

Группа распределения (товародвижения)

Группа сбыта и сервиса

Группа рекламы и стимулирования сбыта

Рисунок 24 - Функциональная организация службы маркетинга [117]

Функциональная служба маркетинга целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико, а производственная и сбытовая деятельность постоянна и однообразна. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции такая служба маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции ее маневренность резко снижается, поскольку период реакции на изменение внешних условий заметно возрастает. В целом функциональную организацию службы маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Товарная организация службы маркетинга предполагает, что эта служба разделена по отдельным товарам (товарным группам) и для каждого товара (товарной группы) имеется свой управляющий, руководящий подразделением сотрудников, которые выполняют соответствующие функциональные задачи маркетинга (рис. 25). Круг его обязанностей в разных фирмах неодинаков, тем не менее, можно отметить его основные функции:

• разработка долгосрочной стратегии маркетинга для данного продукта;

• подготовка годового плана маркетинга;

• связь с рекламными и коммерческими агентствами для разработки рекламных программ и кампаний;

• стимулирование заинтересованности в продукте у торговых агентов и посредников;

• сбор данных об эксплуатационных качествах продукта, отношении к нему клиентов и торговых агентов;

• оперативное решение проблем, связанных с организацией маркетинга;

• подготовка предложений по обновлению продукции в условиях меняющегося спроса на рынке;

• прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

• сбор информации и изучение деятельности конкурентов и т.д.

Директор службы маркетинга

Управляющий маркетингом товара А

Управляющий маркетингом товара Б

Управляющий маркетингом товара В

Управляющий маркетингом товара Г

Рисунок 25 - Товарная организация службы маркетинга [118]

Товарная организация службы маркетинга эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на многочисленных однородных рынках, особенно если:

• требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому товару значительно различаются;

• объем сбыта по каждому товару достаточный, чтобы оправдать расходы на организацию своей службы маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная в связи с увеличением расходов на оплату труда сотрудников. Поэтому данная организация службы маркетинга распространена только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большое значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы.

Товарная организация отдела маркетинга была впервые применена компанией «Проктер энд Гэмбл» в 1927 г., когда необходимо было разработать и стимулировать продажу нового сорта.

Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что служба разделена по отдельным рынкам (в том числе географическим) или по отдельным сегментам рынка (рис. 26 -27).

Директор службы маркетинга

Сектор по торговле с покупателем Б

Сектор по торговле с покупателем В

Сектор по торговле с покупателем Г

Сектор по торговле с покупателем А

Рисунок 26 - Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям [118]

Директор службы маркетинга

Управляющий маркетингом по региону Б

Управляющий маркетингом по региону В

Управляющий маркетингом по региону А

Управляющий маркетингом по региону Г

Рисунок 27 - Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам [118]

Применение рыночного типа организации эффективно, если предприятие производит товары ограниченной номенклатуры, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, различающихся условиями реализации. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что для каждого рынка должна быть создана своя стратегия маркетинга.

Разновидностями рыночной организации являются региональная (выделение рынков по географическому признаку) и сегментная (выявление рыночных сегментов) формы, позволяющие более углубленно изучать потребности покупателей, составляющих конкретные сегменты рынка, учитывать национальные традиции и особенности при разработке рекламных мероприятий, упаковке товара и т.д.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При данной организации маркетинга торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Недостатки простых структур организации службы маркетинга на предприятии преодолеваются при использовании смешанных структур.

Наиболее часто на предприятиях встречаются такие организационные структуры службы маркетинга как товарно-функциональная и рыночно-функциональная (рис. 28-29).

В таких структурах только одна или несколько функций реализуются на базе товарного или рыночного принципа (на рисунке это только функция сбыта). Остальные функциональные отделы едины и обслуживают все товарные и рыночные направления. Выбор той или иной функциональной сферы, подлежащей разделению, зависит от характера рынка. Например, если ключевой параметр, дифференцирующий рынок на сегменты, связан со сбытом, то товарные или рыночные службы создаются внутри отдела реализации.

Директор службы маркетинга

Группа маркетинговых исследований

Группа планирования ассортимента

Группа распределения (товародвижения)

Группа рекламы и стимулирования сбыта

Группа сбыта и сервиса

Управляющий по товару Б

Управляющий по товару В

Управляющий по товару А

Рисунок 28 - Товарно-функциональная организация службы маркетинга [133]

Директор службы маркетинга

Группа маркетинговых исследований

Группа планирования ассортимента

Группа распределения (товародвижения)

Группа сбыта и сервиса

Группа рекламы и стимулирования сбыта

Управляющий по рынку А

Управляющий по рынку Б

Управляющий по рынку В

Рисунок 29 - Рыночно-функциональная организация службы маркетинга [133]

В регионально-функциональной структуре управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию планов маркетинговой деятельности на определенных рынках (рис. 30).

Рисунок 30 - Регионально-функциональная структура организации

маркетинга [144]

Она применяется, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов. Хорошо подходит предприятие, которые работают на разных рынках (по группам потребителей, по регионам).

Товарно-рыночная организация служб маркетинга предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющий по товарам отвечает за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам – за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Такая организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых работает предприятие (рис. 31)

Рисунок 31 - Матричная (товарно-рыночная) организация службы маркетинга [133]

Каждая из форм организационных структур имеет собственные преимущества и недостатки. Сравнительный анализ различных структурных форм маркетинга представлен в таблице 11.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количество звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывает передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Число функций специалиста должно быть ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше функций, с которыми он в состоянии справиться.

Гибкость и приспособляемость.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов:

1. «Жесткие» (механистические) организационные структуры отличаются: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций; эффективны в условиях стабильной внешней среды.

Таблица 11 - Сравнительный анализ основных форм организации службы маркетинга на предприятии

Форма	Преимущества	Недостатки	Когда применяется
Функциональная	Специализация в определенных областях с целью приобретения профессиональных навыков. Четко определены задачи и объекты маркетинга Простота управления, отсутствие множественной подчиненности. Конкуренция между сотрудниками, способствующая росту эффективности работы.	Усложнение иерархической структуры может ослабить централизованный контроль. Способы непосредственного контакта могут игнорироваться. Снижение качества работы при расширении номенклатуры. Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности.	Простые маркетинговые операции. Один профилирующий товар / рынок.
Товарная	Специализация на товаре / группе товаров. Больше внимания со стороны управленцев к соответствию различных товаров рыночным требованиям. Оперативное реагирование на требования рынка. Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей каждого товара.	Двойная отчетность. Слишком большая товарная ориентация. Дополнительные управленческие звенья и затраты. Конфликты. Наличие дублирующих функциональных подразделений.	Широкий ассортимент товаров реализуется однородной группе потребителей.
Рыночная/ региональная	Специализация на рыночной конъюнктуре – сосредоточение на нуждах потребителей. Быстрая реакция на рыночные колебания. Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.	Дублирование функций. Координация проблем. Дополнительные управленческие звенья. Сложная структура. Низкая степень специализации работы отделов. Плохое знание товарной номенклатуры.	Ограниченный, стандартный ассортимент товаров.
Товарно-рыночная (матричная)	Преимущества специализации на товарах и рынках и их взаимосвязь Лучшая организация работы при выходе на рынок. Достаточно полное знание товара.	Трудно разделить обязанности. Дублирование, снижающее эффективность. Высокая себестоимость содержания службы. Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга).	Различные продукты и разнородные рынки.

2. «Мягкие» (организмические) организационные структуры целесообразно применять в изменчивой внешней среде; менее специализированны по сравнению с «жесткими»; преобладает децентрализация полномочий; круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу; содержание работ постоянно меняется; благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей [163].