6.2. Методи розробки планів

Нині є декілька способів складання планів, або методів плану­вання: балансовий, нормативний і математично-статистичний.

Балансовий метод ґрунтуються на взаємозв'язку ресурсів, які мають бути в організації, та їх потребою в межах планового періоду. Якщо ресурсів у порівнянні з потребами недостатньо, то доводиться вишукувати додаткові джерела, які б дозволили покрити дефіцит.

Якщо ж ресурсів є в надлишку, то необхідно розв'язувати зворотну проблему - розширювати їх споживання або позбавля­тися від надлишку.

Балансовий метод реалізується через складання системи балансів - матеріально-речових, вартісних і трудових. Баланс - це двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відобра­жаються джерела ресурсів, а в правій - їх розподіл (таблиця 6.1).

Таблиця 6.1. Бюджетна таблиця

Джерела ресурсів	Розподіл ресурсів
1. Залишок на початок періоду	1. Поточне споживання
2. Внутрішні надходження	2. Реалізація на сторону
3. Внутрішня економія	3. Залишок на кінець періоду
4. Резерви	4. Резерви
Всього	Всього
Баланс	Баланс

В основі такої таблиці лежить балансова рівність, суть якої полягає в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на стороні) і залишку на кінець періоду. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, яка б забезпечувала най­більшу ефективність діяльності організації.

Другий метод планування - це нормативний метод. Суть його в тому, що в основу планових завдань на. певний період закладаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових засобів тощо). Таким чином, нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в ролі допоміжного щодо балансового методу.

Норми та нормативи, які використовуються в плануванні, можуть бути натуральними, вартісними і часовими.

Третю групу методів планування складають математичні, які зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей належать статистичні, наприклад, кореляційні, які відображають взаємозв'язок двох змінних величин.

Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи рівнянь і нерівностей визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм ви­брати найбільш оптимальний варіант функціонування або розвит­ку об'єкта управління, щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати тощо.

6.3. Оцінка сильних і слабких сторін організації

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони дія­льності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють під­приємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можтивості небезпеки з боку зовнішньо­го оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розро­бить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовніш­нього середовища на діяльність підприємства використовують так званий 8\¥ОТ-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів 8Ігеп§іЬз; шеакпеззез; оррогіипШек; Йігеаїз. Такий аналіз необхідно проводити для тою, щоб, виявляючи та ліквіду­ючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати мож­ливих загроз. Зміст його полягає в тому, що керівник заносить да­ні, корисні для використання в стратегічному плануванні, в чоти­ри комірки - сильні, слабкі сторони, небезпеки та можливості.

8\¥ОТ-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балан­су: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (спів­відношення 50:50 визнано небажаним), а також в тому, як викори­стовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів. Практика показує, іцо §\УОТ-аналіз є інструмен­том управління кожного топ-менеджера за кордоном.

Аналіз середовища організації за допомогою методу 5ЖОТ

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовні­шнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні того, які загрози та можливості містить у собі зовнішнє середовище.

Для того, щоб успішно справлятися із загрозами та дійсно ви­користовувати можливості, недостатньо тільки одного знання про них. Потрібно мати можливості протидіяти загрозам і володіти потенціалом для їх використання./Сильні та слабкі сторони внут­рішнього середовища організації в такій же мірі, як загрози та мо­жливості, визначають умови успішного існування організації.

Аналіз середовища спрямований на виявлення загроз і мож­ливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних та слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища.

Метод 8"\¥ОТ (абревіатура складена з перших букв англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози), який застосовується в стратегічному управлінні для аналізу середовища, є досить ши­роко визнаним підходом, що дозволяє провести сукупне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод 8\¥ОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні організації, зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія §\¥ОТ передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а потім - встанов­лення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути викорис­тані для формулювання стратегії організації.

І етап - з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складається сг.лсок її слабких та сильних сторін, а та­кож список загроз та можливостей.

II етап - встановлення зв'язків між ними. Для цього складаєть­ся матриця 8\¥ОТ, яка має наступний вигляд:

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3. ...	Поле «СІМ»	Поле «СІЗ»
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле «СЛМ»	Поле «СЛЗ»

Рис. 6.1. Матриця 8\УОТ

У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони.

На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості), поле «СІЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (сла­бкість і можливості), поле «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які опини­лись на:

• полі «СІМ» - слід розробляти стратегію з використання си­льних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від мож­ливостей, які з'явились у зовнішньому середовищі;

• полі «СЛМ» - стратегія повинна бути побудована таким чи­ном, щоб за рахунок можливостей, які з'явилися, намагатися подо­лати слабкості організації;

• полі «СІЗ» - стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз;

• полі «СЛЗ» - організація повинна розробляти таку страте­гію, яка дозволила б їй позбавитися від слабкості і спробувати за­побігти загрозі.

Виробляючи стратегію, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикори­стана можливість може стати загрозою, якщо її використає конку­рент, і навпаки.

Для успішного аналізу оточення організації важливо не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовують метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Вплив можливостей на організацію

	Сильний	Помірний	Малий
	вплив	вплив	вплив
Висока	Поле	Поле	Поле
імовірність	«ВС»	«ВП»	«ВМ»
Середня імо­	Поле	Поле	Поле
вірність	«СС»	«СП»	«СМ»
Низька	Поле	Поле	Поле
імовірність	«не»	«НП»	«НМ»

Рис. 6.2. Матриця можливостей

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють у поля «ВС», «ВП», «СС», мають велике значення для організації, і їх необхідно обов'язково використовувати. Можливості, що по­трапляють у поля «СМ», «НП», «НМ», практично не заслугову­ють уваги організації. Стосовно можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки загроз.

Вплив загроз на організацію

	Руйнуван	Критичний	Важкий -	«Легкі
	ня	стан	стан	удари»
Висока	Поле	Поле	Поле	Поле
імовірність	«ВР»	«ВК»	«ВВ»	«ВЛ»
Середня	Поле	Поле	Поле	Поле
імовірність	«СР»	«СК»	«СВ»	«СЛ»
Низька	Поле	Поле	Поле	Поле
імовірність	«НР»	«НК»	«НВ»	«НЛ»

Рис. 6.3. Матриця загроз

Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК», «СР», викли­кають дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля <ШВ», «СК», «НР», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути усунутими в першочерговому порядку. Щодо загроз, які знаходяться на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то тут потрібен уважний та відповідальний підхід щодо їх усунення.

Загрози, що потрапили на інші поля, не повинні випадати з поля зору керівництва організації, тому слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення [7, с. 103-106].

Виходячи з оцінки внутрішнього стану підприємства та дослід­жень зовнішнього оточення нижче приведений З^ОТ-аналіз діяльності ВАТ "Молочник " (табл. 6.2.).

Таблиця 6.2. 8\¥ОТ-аналіз: діяльності ВАТ "Молочник"

Сильні сторони	Слабкі сторони
1	2
достатня сировинна база; невисока собівартість продукції; персонал з досвідом роботи; значна відносна частка ринку;	висока зношеність основних виробничих фондів; неефективне використання ресурсів підприємства; переважання ручної праці, невисока фондоозброєність;

Продовження таблиці 6.2

1	2
великий асортимент продукції; стабільне фінансове становище; готовність керівництва до ризику.	відсутність структурних підрозділів з маркетингу; наявність нерентабельних видів діяльності; непропорційне зростання власного та залученого капіталу; низький ступінь готовності працівників до змін; непорозуміння членів колективу один з одним.
Можливості	Загрози
розширення ринків збуту продукції; нарощування товарообороту; економія на масштабах виробництва; нарощування основного та оборотного капіталу; зростання продуктивності праці та матеріальної забезпеченості працівників; підвищення рівня професійності кадрів; розширення асортименту продукції; створення дилерської мережі; збільшення прибутковості діяльності; проведення модернізації технологічного устаткування; створення організаційної культури на підприємстві; експорту продукції в країни близького та далекого зарубіжжя;	збільшення рівня конкуренції в галузі; технологічне відставання; невдала інвестиційна політика; зниження рівня кваліфікації кадрового складу;

Виходячи з узагальненої інформації про внутрішнє та зовніш­нє середовище підприємства та представлені їх групування в 8\¥ ОТ -матриці, маємо можливість попередньо сформулювати стратегію розвитку ВАТ "Молочник" розраховану на 3 роки, до 2004 р.

Зміст стратегії: "Долаючи технічну відсталість та налаго­джуючи маркетингову роботу, забезпечити розширення ринків збуту продукції на 25%, професіоналізм управління та добробут працівників підприємства за високого рівня організаційної куль­тури" [8, с. 139-140].