2. Стратегическое и текущее планирование

2.1 Планирование и целепостановка в организациях сферы сервиса

В соответствии с процессным подходом к менеджменту управление — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных и вза­имосвязанных действий, называемых управленческими функциями. Изучение этих функции, которые возникли в результате разделения и специализации управленческого труда, позволяет раскрыть содержа­ние менеджмента и его особенности в сфере услуг.

Планирование как одна из основных функций менеджмента пред­ставляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно способствует эффективному функционированию и развитию органи­зации в будущем, в том числе за счет уменьшения фактора неопределен­ности. Решения, принимаемые в процессе планирования, образуют сложную систему, влияют друг на друга и по­тому нуждаются во взаимной увязке. Необходимо отыскать их опти­мальное сочетание с точки зрения максимального использования по­тенциала организации и открывающихся перед ней возможностей.

В широком смысле под планированием понимают процесс принятия решений, связанных с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресур­сов. В узком смысле планирование — это составление специальных до­кументов (планов). Планом называется официальный документ, в ко­тором формулируются конечные и промежуточные цели деятельности организации и ее подразделений, а также методы и сроки достижения этих целей.

Особенности и задачи планирования на предприятиях сферы услуг

Планирование в сфере услуг имеет ряд особенностей. Они обу­словлены спецификой самих услуг и процессов их оказания и ослож­няют работу по составлению планов деятельности соответствующих организаций. Если в материальном производстве существует жесткая фиксированная связь между экономическими факторами (находящая выражение, например, в нормах времени или расхода сырья и матери­алов для всех выполняемых работ), то при оказании услуг такая связь представляется более гибкой и сложной. Использование стандартов, правил, норм и нормативов при обслуживании клиентов часто затруд­нено или невозможно, а связь между экономическими или технологи­ческими факторами во многом определяется самим потребителем ус­луг, его предпочтениями, вкусами, возможностями.

Для большинства предприятий, обслуживающих клиентов, труд­но точно определить, а следовательно, и составить обоснованный план общего объема оказываемых услуг. Натуральные показатели оказыва­ются неприемлемыми из-за многообразия и несопоставимости отдельных услуг, а стоимостные — вследствие отсутствия объективной денежной оценки многих услуг и выполняемых работ (например, в образовании, здравоохранении и др.). Поскольку деятельность в данной отрасли в зна­чительной степени зависит от объема и структуры спроса на оказыва­емые услуги, планирование в организациях сферы сервиса, в отличие от производственных предприятий, имеет более вероятностный харак­тер.

Миссия и цели организации, работающей в сфере услуг

Основу планов любого предприятия составля­ют его цели. Под целью понимают конечное состояние или результат, к которому направлена деятельность организации.

В основе системы целей любой организа­ции лежит ее миссия, т.е. предназначение организации, основная цель ее существования. Чтобы правильно выбрать миссию, в ее формулировке можно отразить:

• запросы, которые она призвана удовлетворять (потребителей, сотрудников, собственников и общества);

• главную цель, к которой она стремится;

• продукт, который производит компания (услуги, работы);

• технологии, которые она использует;

• географическая сфера деятельности;

• какие ценности проповедует организация;

• каковы принципы ее деятельности

Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Центральным пунктом является ответ на вопрос: какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству (Рисунок 2.1.1).

Рисунок 2.2.1 – Условия, учитываемые при формулировании миссии организации

Примеры миссии российских компаний:

1. Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: «Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су» и «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»

2. Миссия АК «Инкомбанк»: «Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»

Примеры миссии зарубежных компаний:

1. Миссия Sun Banks: «Миссия компании заключается в содействии экономическом развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

2. Миссия Eastman Kodak: «Стать лидером в химическом и электронном изображении».

3. Миссия Ericsson: «Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».

4. Миссия Delta Airlines: «Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией»

Миссия в виде девиза или лозунга.

1. Корпоративный девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник», отражающий интересы не только организации, но общества в целом, звучит так: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество»;

2. Лозунг компании «Макдональд», в котором отражена ее миссия: «Чистота, качество, сервис, быстрота»;

3. Лозунг немецкой железнодорожной компании «Дойче Бан»: «Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям».

Цели различают:

- по масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные;

- по актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные;

- по рангу: главные и второстепенные;

- по функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования;

- по подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.;

- по субъектам: личные и групповые;

- по осознанности: действительные и мнимые;

- по достижимости: реальные и фантастические;

- по иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

- по взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие;

- по объекту взаимодействия: внешние и внутренние;

- по временному фактору: стратегические и тактические.

Стратегические цели организации ставятся менеджерами высше­го уровня и касаются важнейших общих вопросов. Речь идет о реше­нии перспективных масштабных проблем в оказании услуг. В ходе достижения целей этого порядка, как правило, происходит качествен­ное изменение деятельности или образа организации. Так, стратеги­ческой целью туристической фирмы может быть переход в течение определенного времени с международного туризма на внутренний.

Тактические цели ставятся главным образом менеджерами сред­него уровня. В данном случае подразумевается программа конкретных действий, необходимых для достижения стратегических целей. При­мером тактической цели в рамках указанной стратегической может выступать приобретение и переоборудование в течение года двух мест­ных туристических баз.

Оперативные цели формулируются менеджерами среднего и ниж­него уровня и связаны с функционированием отдельных подразделе­ний организации. На этом этапе составляется программа работ, облег­чающих реализацию тактических целей. Например, достижению указанной выше тактической цели может способствовать следующая оперативная цель: провести в течение двух месяцев сравнительный ана­лиз местных туристических баз, выставленных на продажу. Оператив­ные цели, поставленные перед конкретными исполнителями, иногда называются операционными.

Успешное целеполагание возможно при соблюдении следующих принципов.

- реальность целей.

- правильное формулирование целей. Цели должны быть крат­кими, конкретными и привязанными ко времени. По возможности формулировка цели должна содержать количественные параметры.

- гибкость целей. При необходимости цели должны легко подда­ваться корректировке.

- совместимость целей. Цели организации не должны противо­речить друг другу, более того, достижение одной цели должно облег­чать реализацию остальных, способствовать оказанию услуг и разви­тию предприятия. Согласованность целей следует обеспечивать как по вертикали (т.е. между целями разных уровней), так и по горизонта­ли (т.е. между целями различных сфер деятельности организации).

- возможность контроля и поощрения действий по достижению целей. Это требование связано с необходимостью оценивать степень достижения целей по оказанию услуг и стимулировать соответству­ющую деятельность работников.