Задание по лабораторной работе:

Выбрать предприятие, для которого необходимо будет разработать, формализовать стратегию развития и основные инструменты ее реализации.

1. Общее описание предприятия, SWOT-анализ, описание стратегии развития

2. Формализация стратегия развития предприятия посредством стратегической карты

3. Определение основных проектов развития, направленных на реализацию стратегии

4. Разработка системы основных операционных (функциональных) планов

5. Разработка системы бюджетирования предприятия (выбор модели бюджетирования и основных элементов системы бюджетирования).

Пример выполнения лабораторной работы (условный пример)

1. Общее описание организации

ОАО «АК ОЗНА» входит в машиностроительный комплекс нефтяной промышленности России. Предприятие создано в 1963 году. ОАО «АК ОЗНА» расположено в г. Октябрьский.

Основным видом деятельности компании является производство нефтеаппаратуры, котельного оборудования, бурового оборудования. Штатная численность предприятия составляет 1 200 человек.

Проведенная нами бизнес-диагностика предприятия позволила выделить ряд ключевых проблем:

1) в сфере экономики и финансов предприятия:

- убыточность отдельных направлений деятельности по показателю маржинальной прибыли, высокий уровень накладных расходов;

- неэффективное использование оборотных средств;

- неэффективная система управления материальными запасами;

- недостаточность собственного оборотного капитала, что не позволяет предприятию формировать страховые запасы продукции и своевременно выполнять заказы клиентов;

- устойчивый рост себестоимости реализованной продукции, что негативно сказывается на прибыльности, и, как следствие, на рентабельности собственного капитала предприятия;

- неэффективная система бюджетирования (не составлялись на регулярной основе основные бюджеты, финансовые планы формировались по принципу «от достигнутого» и не были увя­заны с целями компании, система бюджетов не была интегрирована в комплексный ме­ханизм управления);

- нерациональная финансовая структура предприятия, сформированная по принципу бизнес–единиц и концентрирующая внимание на увеличении объемов производства, а не получении высоких финансовых результатов;

- фрагментарный характер системы управления экономикой и финансами пред­приятия – она не охватывала и не координировала все службы и подразделения, все товарные категории и периоды;

- отсутствие процессов, обеспечивающих реализацию принятых планов (управле­ние платежами, управление договорами, авторизация расходов и т.п.);

2) в сфере стратегического управления предприятием:

- отсутствие четких целей и планов по их достижению;

- отсутствие органов и процедур стратегического управления;

- слабая реализуемость стратегических инициатив;

- преобладание деятельности на «процесс», а не на результат;

3) в сфере маркетинга:

- пассивная по сравнению с конкурентами рыночная позиция;

- отсутствие комплексной стратегии в области маркетинга (включая цели в об­ласти маркетинга, позиционирование продукции и услуг предприятия, ассортиментная и ценовая поли­тики, мероприятия по стимулированию сбыта и т.п.);

- отсутствие перспективных разработок новой продукции и технологий;

- неэффективное продвижение на рынок новой продукции;

- негибкое ценообразование;

4) в сфере управления производством:

- высокая степень износа основных производственных фондов;

- неудовлетворительное качество производимой продукции;

- нехватка высокотехнологических процессов, повышающих потребительские качества продукции;

- неэффективная ремонтная база;

5) в сфере управления персоналом:

- отсутствие системы мотивации на результат;

- низкая инициатива работников;

- низкий уровень средней заработной платы;

- высокая текучесть кадров;

- недостаточный уровень профессиональной компетенции (отсутствие системы обучения, отсутствие стимула в обучении и профессиональном развитии);

- низкая производительность труда;

- социально-психологический климат (психологическая напряженность, отсутст­вие доверия);

6) в области комплексных механизмов управления:

- чрезмерная замкнутость руководства предприятия (обособленных подразделе­ний) и должностных лиц структурных подразделений на генерального директора даже в решении мелких вопросов;

- организационную структуру не пронизывали механизмы интеграции: не распро­странена командная работа; планирование и контроль осуществлялись не на системати­ческой, планомерной основе, а на фрагментарной основе; не практиковалось обучение об­щему видению перспектив, стоимостному мышлению и умению «зарабатывать вместе со своим предприятием»;

- низкий уровень регламентации организационной структуры и бизнес-процессов: организационная структура не формализована, отсутствовала единая система положений и инструкций служб и подразделений.

В связи с изложенными проблемами руководством компании было принято ре­шение о комплексном реформировании предприятия путем разработки и реализации долгосрочной стратегии развития.