2.4.3. Пример экспертной оценки организационных

структур

Экспертная оценка организационной структуры крупного российского многоотраслевого холдинга проводилась с помощью анкет, в которых перечислялись характеристики оргструктур, которые предлагалось оценить. На первом этапе специалистам предлагалось проранжировать предложенные характеристики по степени их важности. На основе этих рангов были получены веса характеристик, т.е. их относительная значимость.

Затем экспертам были предложены для оценки три возможных варианта организационной структуры холдинга. Результаты такой оценки представлены в табл. 4.5.

По общим оценкам вариантов организационных структур всех экспертов была получена итоговая оценка (табл. 4.6).

Таким образом, была обнаружена предпочтительность применения сильной матричной структуры.

Экспертной оценке можно подвергнуть и более мелкие детали организационной структуры, т.е. сравнить не матричную структуру и проектную структуру, а, например, два вида функциональных структур. В таких случаях каждый из вариантов оргструктуры должен быть детально описан, особенно должно акцентироваться внимание на отличиях.

Пример анкетного листа для такой экспертной оценки представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Экспертная оценка организационных структур управления

Характеристика	Вес	Вариант организационной структуры
		Функцио-нальная	Матри-чная	Штаб-ная
Инновационность и гибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды	3	3	6	5
Эффективность в увеличении конкуренции	2	6	3	4
Возможности выявления и культивирования талантов	2	3	5	7
Оперативность принятия решений	1	3	6	7
Степень централизации финансовых ресурсов	1	8	6	3
Возможность диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью	1	4	6	6
Общая взвешенная оценка	10	4,1	5,2	5,0

Расчет общей взвешенной оценки проводится по формуле:

Одним из важных моментов анализа организационной структуры является оценка сбалансированности прав и обязанностей руководителей и исполнителей. Такой анализ проводится на основе изучения существующих должностных обязанностей, и в большей степени на основе собеседований с работниками предприятия.

2.5. Анализ системы стимулирования

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям, во втором — по конечным: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей.

Система стимулирования включает в себя:

систему продвижения по служебной лестнице;

систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров.

На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержание старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов.