Анализ сценария (а): неколичественный

Это один из первых и наиболее распространенных методов. В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, сте­пень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может слу­читься. На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельнос­ти. Хотя риски не имеют количественного выражения, они основываются на опыте, в большинстве случаев надежном. Однако, если «эксперты» об­ладают разным опытом и знаниями, оценка риска может быть несостоя­тельной.

Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков

Этот метод также широко используется менеджерами проектов. В нем используются данные о предыдущих проектах, сходных с предлагаемым. На основе принятия некоторого поправочного коэффициента между ста­рым и новым проектами делаются точечные оценки времени, стоимости или технологии, а также нижнего и верхнего предела точности оценки. Коэффициент, как правило, является постоянной величиной. Например, если в предыдущих проектах на строку компьютерного кода уходило 10 минут, то постоянная величина 1,10, представляющая собой 10% увеличение, будет использоваться при оценках времени предполагаемого нового про­екта, так как новый проект будет сложнее предыдущих. Имея расчеты для нового проекта, можно пересмотреть процентные пределы для предыду­щих проектов и оценить нижние пределы риска.

Анализ смешанного типа

Многие менеджеры неохотно применяют количественные методы из-за их ограниченных возможностей. По мнению таких менеджеров, подоб­ие модели не могут полностью использовать весь объем накопленных ими знаний. Все больше растет признание эвристических моделей, использу­ющих знания и практический опыт управленцев. (Эвристика – метод обучения, способствующий развитию находчивости, активности). Например, на создание сборочной линии принтеров потребуется больше времени за рубежом, чем в США. Таким образом, американским менеджерам нужно умножить вре­мя работы над проектом на 1,3 или на другую цифру, основанную на ре­альных данных о длительности работы над предшествующими проектами в предполагаемой стране. Менеджерам удобно совмещать свой практичес­кий опыт с субъективными оценками, и они и дальше будут так поступать. Некоторые исследователи предлагают переносить подобный практический опыт в экспертные системы, с тем, чтобы дать доступ к нему как можно большему числу практиков. Экспертная система использует иерархичес­кую структуру выводов, позволяющую менеджеру отбирать основные фак­торы риска и в конечном итоге работать по ходу событий.

Анализ вероятности

Существует много статистических методов, которые могут помочь управляющему проектом оценить риск. Используются так называемые «деревья решений», с помощью прогнозируемых значений позволяющие оценить альтернативные действия. При оценке рисков, например, связан­ных с денежными потоками по проекту, можно использовать статистичес­кие значения чистой приведенной стоимости. Часто для оценки рисков, связанных с движением денежной наличности, применяются коэффици­енты корреляции между движением наличности в предыдущих проектах и S-кривыми (кривыми кумулятивных затрат на проект в течение всего его жизненного цикла). И, наконец, для пересмотра проектных действий и риска могут быть использованы метод PERT (метод оценки и пересмотра программ) и методы моделирования с его помощью. Моделирование PERT используется все чаще, так как в нем используются те же данные, что и для PERT, а также программы, которые для создания моделей легко доступны (см. Приложение 5-1 в конце главы с более подробным описанием PERT и PERT-моделирования).