4.2 Управление коллективом

Сегодня люди работают, как правило, не в одиночку, а в составе группы, т.е. совокупности лиц, объединенных по какому-то принципу, например, обязанностей, территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Такое объединение, понятно, не означает, что члены группы постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять свои функции - делать это можно самостоятельно, но при этом они в любом случае оказываются включенными в систему управленческих отношений. В рамках этой системы группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до единства коллектива.

Элементами коллектива являются его члены, обладающие определенными личными чертами и особенностями, цели, средства их достижения, механизмы осуществления внешних и внутренних контактов, поддержания сплоченности. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам:

- наличие общей цели у всех ее членов (главный признак);

- психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею;

- личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения их совместной цели;

- постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования группы, хотя не обязательно непосредственно всех ее членов со всеми.

Коллектив является высшей формой внутренней организации группы. Для того чтобы превратиться в коллектив, группа в своем развитии должна пройти следующие фазы (см. табл. 6).

Производственный коллектив имеет несколько структур. Социальная структура может быть представлена такими категориями как рабочие, служащие, специалисты и руководители. Функциональную структуру составляют работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные и обслуживающие рабочие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, производственно-технический персонал). Важную роль играет и социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по возрасту, полу, национальности и т.д.

Таблица 6

Фазы формирования коллектива

Фаза 1	Начальная фаза формирования группы	Члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы
Фаза 2	Взаимное раскрытие	Члены группы выясняют мнение, сближаются, критикуют методы работы и управления, закрепляют роли, решают межличностные проблемы
Фаза 3	Консенсус и кооперация	Члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляется кооперация и единство мнений
Фаза 4	Оптимальный коллектив	Члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигая удовлетворенность и эффективность

Хороший руководитель непременно вникнет в профессионально-квалификационную структуру своего коллектива, в которой обычно выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, со средним специальным образованием, с высшим образованием.

Знание структурных характеристик коллектива позволяет руководителю увидеть плюсы и минусы своей организации, выявить психологические особенности коллектива, а также те персонифицированные силы, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность его деятельности.

Особое внимание менеджеры уделяют организационной структуре коллектива, которая состоит из формальных и неформальных групп.

Механизм образования формальной и неформальной структур представлен на рис. 12.

Организационный процесс, осуществляемый менеджером

Формальная структура,

спланированная руководством

Спонтанное взаимодействие (не спланированное руководством)

Неформальная структура

Командные группы

Рабочие группы

(целевые)

Комитеты

Неформальная группа

Неформальная группа

Рис. 12. Механизм образования формальных и неформальных групп

Комитет (совет, комиссия и т.п.) - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Отличительной особенностью ее является групповое принятие решений и осуществление действий. Управление с помощью комитетов может быть предпочтительным в следующих ситуациях:

когда проблема требует большого опыта в какой-то области;

когда предлагаемое решение наверняка окажется непопулярным;

когда есть необходимость координировать работу всех подразделений организации;

когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека.

Руководители, создавая формальную (официальную) структуру, должны стремиться повысить эффективность командных, рабочих групп и комитетов. Основными факторами, влияющими на эффективность работы формальной группы, являются: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли ее членов.

Размер группы. Теоретики управления посвятили много времени выявлению оптимального размера группы. По разным исследованиям идеальная группа должна включать от 3-5 до 9-11 человек.

Состав (степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении проблем). С точки зрения принятия эффективных решений предпочтительнее группы, состоящие из непохожих личностей.

Групповые нормы (призваны сказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них). Наиболее эффективны нормы, поддерживающие цели организации и поощряющие поведение, направленное на достижение этих целей.

Сплоченность (мера тяготения членов группы друг к другу). У высоко сплоченных групп обычно меньше проблем с общением, а те, что бывают, менее серьезны, чем у других. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие, в связи с чем, в эффективной группе желателен здоровый уровень конфликтности.

Статус членов группы (определяется старшинством в должности иерархии, названием должности, образованием, информированностью и накопленным опытом). Исследования показывают, что наиболее эффективны те группы, в которых члены с высоким статусом не доминируют.

Роли членов группы (под ролью понимается относительно постоянная система поведения согласно более или менее четко установленному эталону). Различают следующие ролевые функции членов группы: генераторы идей, эрудиты, исполнители, организаторы, критики. По отношению друг к другу ролевые функции можно разделить на конкурирующие и дополнительные. Например, представители одной и той же ролевой функции оценивают друг друга ниже, чем нейтральные эксперты (конкурируют), а представители противоположных ролевых функций выше (дополняют друг друга). В этом проявляется творческая дополняемость работников, на которой основано явление парного сотрудничества, обеспечивающего высокую производительность труда при совместной работе. Учет этого явления при формировании малых групп необходим и перспективен.

Формальная структура создается по воле руководителя, но как только она создана, становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. В процессе такого общения и создаются неформальные группы. Как и у формальных групп, главной причиной их существования является наличие определенной общей цели. В них, также как и в формальных группах, имеются издержки, лидеры и задачи, в них есть неписаные нормы поведения, подкрепляемые системой поощрений и санкций.

Важнейшими причинами, побуждающими людей вступать в неформальные группы, являются: удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, взаимопомощи и взаимозащиты, потребность в общении, а также чувство симпатии к определенным людям.

Неформальные группы ищут в себе как отрицательные, так и положительные моменты для управления коллективом.

Некоторые неформальные группы могут действовать в ущерб общим целям организации (способствовать распространению слухов, сопротивляться всяким переменам и т.п.), но гораздо чаще они несут многие потенциальные выгоды. Так, например, преданность группе может перерасти в преданность организации; нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы формальной организации.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды.

В [9] приведены следующие рекомендации руководителю относительно неформальных групп:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что уничтожению подлежит и формальная организация. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

3. Перед тем, как предпринять какие либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.