1.3 Анализ рынка и конкурентной среды

Как видно из названия, данная глава состоит из двух взаимосвязанных частей: общего анализа рынка функционирования предприятия и более детального анализа конкурентной среды. Обратите внимание, что при этом глава не требует деления на два параграфа.

При анализе рынка следует двигаться от общего к частному. Начать можно с общих тенденций развития рынка тех или иных товаров (работ, услуг) в Российской Федерации. Например, как развивалась розничная торговля продуктами питания в РФ за последнее десятилетие, и какие перспективы ожидают этот рынок в будущем. Далее описать тенденции и перспективы развития данного рынка в субъекте Российской Федерации (республике, области), которому принадлежит предприятие. Затем перейти к анализу собственного рынка сбыта (его можно назвать территориальным сегментом рынка), который был определен в предыдущей главе (Концепция бизнес-плана). Не нужно пренебрегать анализом территориального сегмента, если его размеры незначительны. Даже если поле деятельности предприятия - всего лишь близлежащий квартал или несколько домов, то есть материал для исследования.

Например, производилась жилая застройка или она ожидается в ближайшее время, появилась новая остановка общественного транспорта, открылись офисы фирм или торговые предприятия, организована стоянка автотранспорта.

Может быть, ваш сегмент очень стабилен и нет никаких оснований ожидать перемен – это тоже важная информация.

Возможны и негативные тенденции – например, жители стремятся переехать из данного района, в нем увеличивается число уличных происшествий и т.п.

Завершается исследование рынка составлением матрицы SWOT-анализа (см. табл. 2) и матрицы пересечений полей (см. табл. 3).

Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа

S - Сильные стороны предприятия … …	O - Возможности рынка … …
W - Слабые стороны предприятия … …	T - Угрозы рынка … …

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело (может преуспеть) или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве товаров (работ, услуг), известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Например, слишком узкий ассортимент товаров, плохая репутация на рынке или ее отсутствие (для создаваемых предприятий), недостаток средств, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимуществ. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Например, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение предпочтений покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокие уровни качества и сервиса.

Матрица пересечений представляет собой сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами внешней среды (рынка).

Таблица 3 - Матрица пересечений SWOT

	O	T
S	Поле № 1	Поле № 3
W	Поле № 2	Поле № 4

Поле № 1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Поле № 2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

Поле № 3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Поле № 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

После завершения SWOT-анализа нужно провести анализ конкурентов. Здесь важно понять, кто действительно является конкурентами вашего предприятия, т.е. с кем вы действительно будете соперничать за покупателей.

Например, для продуктового магазина шаговой доступности конкурентами будут являться другие продуктовые магазины, расположенные в том же квартале, а также супер- и гипермаркеты, которые посещают жители данного квартала ради более насыщенного ассортимента или более низкого уровня цен.

Для оптового предприятия конкурентами могут являться как местные, так и иногородние фирмы, реализующие тот же ассортимент товаров, которых может быть очень много. В этом случае нет необходимости анализировать всех без исключения конкурентов, достаточно выбрать несколько наиболее типичных из них.

Вне зависимости от вида деятельности предприятия, рекомендуется выбирать не менее двух и не более шести предприятий-конкурентов, на примере которых будет проводиться анализ.

При проведении конкурентного анализа сначала требуется определить критерии сравнения вашего предприятия и предприятий-конкурентов. В качестве критериев сравнения отбираются те, которые наиболее существенно влияют на выбор покупателей. К числу критериев сравнения могут быть отнесены:

- местоположение;

- ассортимент товаров (работ, услуг);

- уровень цен на товары (работы, услуги);

- качество товаров (работ, услуг);

- удобство подъезда и наличие парковки;

- наличие системы скидок и других программ формирования лояльности покупателей;

- уровень обслуживания;

- наличие дополнительных услуг;

- уровень послепродажного обслуживания;

- профессионализм персонала и т.д.

Выбор критериев сравнения зависит от вида деятельности предприятия, их количество должно быть не менее четырех и не более десяти.

После того как критерии определены, необходимо присвоить им коэффициенты важности (значимости), которые характеризуют вес каждого критерия в итоговой оценке конкурентоспособности предприятия. На практике веса критериев сравнения устанавливаются на основании результатов опроса экспертов. В курсовой работе они могут быть определены автором самостоятельно. Значения коэффициенты важности критериев лежат в пределах от 0 до 1, а их сумма равна 1.

Далее проводится оценка критериев сравнения для вашего предприятия и предприятий-конкурентов. На практике оценка критериев выполняется с привлечением экспертов, в курсовой работе – самостоятельно автором. Для оценки используется пяти, семи или десятибалльная шкала. Чем шире шкала, тем более детальную оценку можно получить. Затем результаты всех этапов анализа сводятся в таблицу (см. табл. 4).

Таблица 4 - Конкурентный анализ

Критерии сравнения	Вес критерия	ООО «Лютик» (наше предприятие)	ООО «Василек»	…	ООО «Ромашка»
Критерий 1	0,2	6/1,2*	7/1,4	…	8/1,6
Критерий 2	0,1	8/0,8	5/0,5	…	4/0,4
Критерий 3	0,05	4/0,2	6/0,3	…	6/0,3
Критерий 4	0,3	9/2,7	10/3	…	8/2,4
…	…	…	…	…	…
ИТОГО	1	44/27**	52/28	…	58/31

^* - до символа «/» указывается оценка без учета веса критерия, после символа «/» - с учетов веса критерия, которая образуется путем умножения исходной оценки на вес критерия.

^** - складываются оценки по столбцу.

Обратите внимание, что если курсовая работа посвящена вопросам разработки бизнес-плана создания нового предприятия, то результаты конкурентного анализа вряд ли покажут, что оно является лидером рынка, т.к. еще не сформирован круг лояльных клиентов, отсутствуют налаженные связи с поставщиками, нет опыта работы и т.д.

По итогам таблицы 3 делаются выводы. В них описывается, кто из конкурентов является лидером, кто аутсайдером и почему. По каким критериям ваше предприятие отстает, а по каким выигрывает. Какова общая расстановка сил на рынке. Какие меры следует предпринять, чтобы преодолеть существующее отставание от конкурентов.

Завершает данную главу курсовой работы анализ действующих на рынке конкурентных сил. М. Портер выделяет 4 конкурентные силы:

1) конкурентная сила новых конкурентов;

2) конкурентная сила товаров-заменителей;

3) конкурентная сила покупателей;

4) конкурентная сила поставщиков.

Конкурентная сила новых конкурентов тем выше, чем ниже барьеры входа на рынок и наоборот. Анализируя данную силу, необходимо описать входные барьеры и оценить их с очки зрения трудности преодоления. К числу входных барьеров могут быть отнесены: размер первоначального капитала, лицензионные требования, коррупционная составляющая, особая квалификация трудовых ресурсов и т.д.

Конкурентная сила товаров-заменителей тем выше, чем больше число таких товаров и чем они доступнее. Например, для услуги общественного питания услугой-заменителем может являться питание дома. Для обезболивающего средства – другое лекарство того же действия или народные средства и т.д.

Конкурентная сила покупателей тем выше, чем меньше их на рынке, чем больше их требования и чем шире их возможности выбора между фирмами.

Конкурентная сила поставщиков тем выше, чем меньше их на рынке и чем дефицитнее предлагаемые ими товары (работы, услуги).