- •1 Сущность,функции, цель и задачи финансового менеджмента
- •Тема 4. Основные этапы стратегического управления
- •13 1. Понятие «внешняя среда организации»
- •2. Характеристика бюрократических организационных
- •1.1 Понятие, виды и методы управленческой мотивации
- •1.2 Анализ современных теорий мотивации
- •1. Коммуникации между организацией и ее средой
- •2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями
- •2. Технология делового общения
- •2.1. Общая характеристика переговоров, их основные стадии
- •2.2. Основные этапы переговоров, способы подачи позиции
- •Первый этап принятия решений — подготовка.
- •Второй этап принятия решений — это собственно момент принятия решения.
- •И третий этап принятия решений — исполнение
- •28) Стратегия и повышение качества принимаемых управленческих решений
- •1. Признать существование неформальной организации.
- •33 Аттестация персонала
- •34) Деловая карьера и ее организация Понятие и цели деловой карьеры
- •2. Виды полномочий
- •3. Централизация и децентрализация полномочий
- •[Править] Другие определения
- •[Править] Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду
- •[Править] Позитивные и негативные корпоративные культуры
- •Менеджмент
- •6.3.2. Пути повышения эффективности менеджмента
[Править] Другие определения
«Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали „своими“».
Э. Жак (Elliott Jaques, 1952)
«Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».
Х. Шварц и С. Дэвис (en:Howard Schwartz, en:Stanley Davis, 1981)
«Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».
П. Б. Вейл[1]
«Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».
К. Голд (en:Kenneth A. Gold, 1982)
«Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».
Эдгар Шейн
«Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
Г. Морган (Gareth Morgan, 1986)
[Править] Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду
В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.