7.3 Механизм практической реализации организационных изменений на промышленном предприятии
Процесс практической реализации организационных изменений осуществляется в следующей последовательности.
1. Создание готовности к изменениям. На данном этапе осуществляются меры по ликвидации сопротивления персонала изменениям. Объектом изменений является индивид, объектом развития - система информации, метод изменений - выявление коалиций противников изменений и их нейтрализация, создание «опорной базы» из числа сторонников, выбор рационального темпа нарастания изменений, стратегия ввода изменений - организация групповой деятельности индивидов, обучение новым методам решения проблем, тип изменений - эмоциональные. Убеждение сотрудников в необходимости осуществления изменений и вовлечение в процесс их реализации.
2. Разработка стратегии реализации программы организационных изменений.
Основные задачи данного этапа:
■установление приоритетности задач, чтобы их относительная значимость соответствовала той организационной стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается в первую очередь распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п.;
■формирование организационного механизма реализации процессов организационных изменений: формирование координационного комитета (рабочей группы, проектной команды), выбор технологии осуществления преобразований, выбор варианта организационного обеспечения изменений;
■создание системы контроля выполнения всех конкретных заданий и соблюдения сроков, которая должна быть подчинена высшему руководству.
3. Организация поддержки программы реализации на высшем уровне управления. Основная задача данного этапа заключается в разработке предварительного плана развития инфраструктуры и запуска программы, предварительном анализе затрат и результатов. Участие руководства предполагает определение характеристик организационных изменений, разработку и согласование программы обучения персонала, поддержку проектов и наблюдение за программой, выявление потребностей и достижений, связанных с этой работой, и информирование о них работников. Важно, чтобы руководство не только активно поддерживало изменения, но и давало бы им ускорение. При этом от того, насколько хорошо руководители будут представлять новую культуру организации, будут зависеть эффективность реализации программы изменений и готовность персонала к ее положительному восприятию.
4. Создание проекта реализации программы организационных изменений. Для успешной реализации программы организационных изменений необходимо организовать эту работу по проектному принципу.
5. Информирование сотрудников о достигнутых результатах. На данном этапе осуществляется переход к новым оценкам, поведению, позициям, организационной культуре. Объектом изменений являются как индивиды, так и группы, организация в целом, объектом развития - система информации, система управления, методы изменений – обучение новым методам решения проблем, участие в стратегическом и годовом планировании, введение системы оценки по результатам, развитие структуры, изменение в кадровой политике, изменение производственного потенциала, тип изменений - эмоциональные и информационные. Необходимо постоянно демонстрировать определенные результаты. Быстрые успехи помогают ходу процесса изменений. Они дают доказательства необходимости изменений, позволяют отпраздновать успехи и вознаграждают участников; проверяют жизнеспособность стратегии изменений и дают указания относительно ее корректировки; подрывают позиции противников перемен; помогают сохранить поддержку изменений руководством; наращивают инерцию осуществляемого изменения.
6. Институализация результатов изменений в организационной культуре компании. После разработки концепции, стратегии, плана преобразований на данном этапе необходимо выбрать адекватное организационное и правовое оформление организационных изменений. Институализация результатов изменений – это закрепление в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, места в организационной структуре, схем взаимодействия с коллегами. На данном этапе создаются механизмы, поддерживающие эффективную деятельность организации: механизм контроля за изменениями, механизм наблюдения за внешней средой и внесения корректировок в стратегические планы развития в случае необходимости, постоянная деятельность по развитию организации, развитие отдельных частей организации и частичных функций. Объектом изменений является организация в целом, объектом развития - система управления, производственная система, методы изменений - оценка, анализ и контроль глубины изменений, корректировка целей в случае необходимости. Для эффективного процесса адаптации организации к осуществленным изменениям необходимо построить сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство.
Так как разработка изменений культуры организации и их соблюдение представляют собой долгий и сложный процесс, то проект изменения культуры должен стоять не только в самом начале преобразований, а проходить через весь процесс изменений.
Основная роль в повышении эффективности функционирования производственных систем принадлежит, по нашему мнению, механизму практической реализации организационных изменений.
Основная роль в повышении эффективности функционирования производственных систем принадлежит, по нашему мнению, механизму практической реализации организационных изменений.
Механизм практической реализации организационных изменений, на наш взгляд, - это система взаимодействующих целей, стимулов и средств, позволяющих преобразовать в процессе трудовой деятельности динамику материальных и духовных потребностей членов организации и «внешних» связных групп в динамику производственного и организационного потенциала и конечных результатов, направленных на наиболее полное и эффективное удовлетворение этих потребностей. На основании данного определения в работе предлагается структурная модель механизма практической реализации изменений, представленная на рисунке 7.2.
Суть и назначение механизма практической реализации организационных изменений заключается в организационном обеспечении непрерывности и целенаправленности процесса развития производственной системы в направлении удовлетворения потребностей общества и личности.
Основными элементами механизма реализации изменений являются следующие.
Служба управления развитием.
Система целей развития производственной системы.
Система стимулов, форм, методов управления изменениями.
Система коммуникаций.
Система переподготовки и обучения персонала.
Система контроля и оценки результатов.
Потребности общества (через потребности «внешних» связных групп) и потребности личности дают начальный импульс развитию производственной системы, «включая» механизм реализации изменений. При этом учитываются и обратные связи - воздействие конечных результатов деятельности производственной системы на динамику общественных и личных потребностей.
Рисунок 7.2 - Структурная модель механизма практической реализации организационных изменений производственной системы
В этом взаимодействии проявляется закономерность целеобразования в производственной системе, в форме разработки прогнозов, стратегических и оперативных планов производства, проектов технологических инноваций, изменений ресурсного обеспечения системы и т.п.
Одновременно с побудительными мотивами развития производства необходимы изменения в материально-технических условиях производства (изменения производственного потенциала системы) и организационных условиях, обеспечивающих производственный процесс (изменения организационного потенциала системы). На входе механизма имеем цели производственной системы, а на выходе - эффективность и качество труда персонала производственной системы.
Ядром механизма реализации изменений является система стимулов, которая формирует побудительные мотивы повышения эффективности функционирования производственной системы.
Служба управления развитием исполняет роль управляющей системы в механизме реализации изменений, т.е. представляет собой орган переработки информации о состоянии механизма реализации изменений и внешних воздействий в управляющие воздействия.
Система коммуникаций, система переподготовки и обучения являются элементами усиления воздействия системы стимулов и снижения сопротивления системы изменениям (осуществляют организационную поддержку изменений).
Система контроля и оценки результатов производственной деятельности является индикатором эффективности механизма реализации изменений.
Необходимым условием эффективного управления развитием производственной системы является создание организационной системы - службы управления развитием. Анализ деятельности зарубежных фирм показывает, что все большее применение в управлении изменениями находит подход, при котором в структуре фирмы создаются автономные подразделения, обладающие достаточной самостоятельностью, отвечающие за научно-техническое и организационное развитие. Руководство ими осуществляется на высшем уровне управления, где для этих целей создается особая служба со специальными фондами финансирования. В задачи этой службы входят планирование и контроль процессов научно-технического и организационного развития на основе системного подхода, стимулирование динамики этих процессов.
Поэтому главными задачами при формировании механизма практической реализации организационных изменений в производственной системе являются, на наш взгляд, следующие:
формирование организационной структуры системы развития на предприятии;
создание автоматизированной информационной системы сбора и обработки информации по организационному развитию производственной системы.
Организационную структуру управления развитием на предприятии предлагается формировать по программному принципу.
В развитии системного подхода к организации процессов в ПС большую роль играют современные информационные технологии, предоставляющие возможность мультипрограммной дистанционной работы множества абонентов. Они обладают большим быстродействием и огромной емкостью накопителей информации, что позволяет создавать интегрированные системы на основе общих информационных потоков с обработкой информации в реальном масштабе времени, существенным образом децентрализовать решение большого класса задач, приблизив технику к специалисту.
Таким образом, внедрение комплексного механизма управления организационными изменениями должно производиться поэтапно, с соответствующей проработкой и предварительной организационной поддержкой в производственной системе. Структура и функции всех составляющих должны быть продуманы и описаны в стандартах или других документах предприятия.
Так как внедрение комплексного механизма управления организационными изменениями является одним из самых важных проектов организационных изменений за всю историю существования предприятия, эффективность функционирования его в производственной системе может дать существенный положительный синергетический эффект и продлить жизненный цикл организации.