4.4. Теория комплексного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях

Управление организационными изменениями, в т.ч. организационным развитием на промышленных предприятиях, - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Управленческий аппарат производственных систем большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней и внутренней средой (действия конкурентов, колебания деловой активности, требования рабочих и прочие). Эти изменения занимают наибольшую долю внимания руководителей, а смысл их деятельности заключается в своевременном реагировании на эти изменения. В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности фирмы. Новые источники этой неустойчивости - передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные организации и др. - непривычны и незнакомы.

Все возрастающее число подобных изменений, таких как устаревание используемой производственной системой технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться преимущества перед конкурентами или получить свободный доступ в новую отрасль промышленности, создает для нее серьезные угрозы или, наоборот, может открыть новые возможности. Производственная система в этих условиях должна быть способной воспринимать эти перемены и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на ее деятельности или какая- либо возможность окажется упущенной.

В теории и практике рыночной экономики разработаны и действуют различные типы управленческих реакций на изменение внешней и внутренней среды. Для обеспечения своевременной реакции на дискретное отклонение внешней среды при минимальных издержках руководство производственных систем в определенных пределах может регулировать все определяющие ее факторы: горизонт прогнозирования, продолжительность реакции и задержку вследствие медлительности персонала. Чтобы успешно использовать преимущества прогнозирования внешней среды, необходимо не только совершенствовать методы прогнозирования, но в большей степени повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на неполноту имеющейся информации.

Таким образом, поведение производственной системы определяется рациональным выбором производственных возможностей, набором рутинизированных процедур принятия решения и условиями внешней среды.

В теории и практике различают три типа поведения производственной системы: реактивное, активное (адаптивное) и плановое. Между активным, реактивным и плановым поведением разница заключатся лишь в последовательности принятия управленческих решений. Руководителям фирм приходится принимать решения о последовательности рассмотрения стратегических и оперативных задач и о последовательности принятия конкретных мер в рамках каждой задачи.

Реактивное поведение является последовательно-последовательным. Стратегическая реакция не начинается до тех пор, пока не будут опробованы все возможные оперативные варианты. В рамках каждого класса реакций конкретные меры опробуются последовательно. Поведение в этом случае представляет собой зависящий от прошлого процесс проб и ошибок.

Адаптивное поведение является последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; при выборе конкретных мер выявляются альтернативные варианты и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно.

Плановое поведение представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа вариантов, затем параллельно осуществляется ряд процедур.

Выбор оптимального поведения, позволяющего добиться максимальной эффективности затрат, зависит от уровня динамики внешней среды. Реактивное поведение адекватно внешней среде с небольшой скоростью изменений и редкими стратегическими изменениями (в работе названа благоприятной средой). Рекомендуется использовать при уровне изменений внешней среды (риске от нестабильности среды) от 0 до 0.4.

Адаптивное поведение адекватно среде с более высокой скоростью изменений, которые требуют в основном оперативных и периодических процедур принятия решений, но с соответствующей динамике среды скоростью реагирования (нейтральная среда). Рекомендуется применять при уровне изменений внешней среды от 0.4 до 0.6.

Плановое поведение соответствует внешней среде с большой скоростью и величиной изменений (неблагоприятная и катастрофическая среда). В этой ситуации требуются быстрые чрезвычайные оперативные и стратегические меры реагирования (комплекс оперативных, периодических и адаптивных рутинизированных процедур). Рекомендуется использовать при уровне изменений внешней среды от 0.6 до 1.

При современном уровне динамики внешней среды все большее значение приобретает приростной стиль поведения производственных систем, в котором приоритет принадлежит стратегическому управлению. Деятельность стратегического управления связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между производственной системой и внешней средой, которые позволяют ей добиваться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем, являющийся результатом стратегического управления, состоит из всех видов ресурсов, поступающих в систему, и произведенной продукции и услуг, обеспечивающих потенциальную прибыльность системы, из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей. Результатом стратегического управления являются структура, культура производственной системы и механизм постоянных организационных изменений, обеспечивающий чувствительность к изменениям во внешней среде.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение будущей жизнеспособности организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. Оперативное управление требует приростного стиля поведения, а стратегическое - предпринимательского.

Таким образом, современные условия функционирования производственных систем требуют использования обоих типов управления, разработки сложных систем архитектоники, соответствующей им, т.е. приведения в соответствие динамике внешней среды производственного и организационного потенциала внутренней среды производственной системы.

Производственный потенциал производственной системы - это совокупность производственных возможностей подразделений по выпуску продукции и услуг, обеспечивающих эффективное достижение целей системы. Он складывается из совокупности всех видов ресурсов, которыми располагает система. Основной характеристикой производственного потенциала является ресурсодостаточность, т.е. ресурсные возможности управляемой системы реализовать тот или иной тип реакции на изменения внешней среды для обеспечения эффективного достижения целей системы.

Основной характеристикой производственного потенциала является ресурсодостаточность, т.е. ресурсные возможности управляемой системы реализовать тот или иной тип реакции на изменения внешней среды для обеспечения эффективного достижения целей системы. Уровень ресурсодостаточности системы, на наш взгляд, можно определить по формуле:

где З^факт и З ^н – фактические и необходимые затраты i-го ресурса, требуемого для реализации того или иного типа реакции на воздействие внешней среды.

Организационный потенциал производственной системы складывается из двух составляющих: функционального потенциала и управленческого потенциала.

Функциональный потенциал производственной системы - это возможный объем работы, с которым могут справиться функциональные управляющие системы для обеспечения эффективного достижения ее целей.

Управленческий потенциал - это возможный объем работы, с которым может справиться общее руководство системы при обеспечении достижения целей системы в настоящем и будущих периодах.

Основной характеристикой организационного потенциала производственной системы, по нашему мнению, является реактивность, т.е. способность реагировать соответствующим образом на изменения внешней среды. Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом (желанием реагировать), компетенцией (способностью реагировать) и возможностью действий (диапазоном реакций).

У ровень реактивности системы, на наш взгляд, можно определить по формуле:

где Т^факт, Т^н – фактический и необходимый (обеспечивающий выбранный тип реакции) объем работ, выполняемых i-м функциональным управляющим;

Т ^фактку, Т ^н ку– фактический и необходимый объем работ, выполняемые к-м общим управляющим;

Рi, Рк – коэффициенты фактической результативности i-го функционального и к-го общего управляющего, которые определяются как отношение фактической оценки профессиональных качеств работников к максимальной оценке.

Уровень реактивности системы определяет возможности системы управления обеспечить тот или иной тип реакции на изменения внешней среды.

Таким образом, для успешного функционирования производственной системы в данной внешней среде и эффективного достижения ею поставленных целей необходимо выполнение следующего основного принципа управления организационными изменениями - обеспечение соответствия трех параметров: уровня воздействия внешней среды, уровня реактивности производственной системы и уровня ресурсодостаточности.

Графически ситуации, характеризующие соотношения этих параметров, можно изобразить в виде геометрической фигуры, «выреза» куба, осями которого являются фактические значения параметров. Эталонная ситуация соответствует геометрической фигуре полного куба, с равными значениями параметров (рисунок 4.6).

Рисунок 4.6 - Диаграмма соотношения параметров внешней и эффективной внутренней среды

На основании данной диаграммы можно сделать вывод о проблемах в развитии производственной системы, необходимости организационных изменений и их направлениях.

Однако, как показывает практика, измерение затрат на выполнение функций в стоимостном или трудовом измерении является достаточно сложной задачей при существующих методах управленческого и финансового учета.

Поэтому мы предлагаем другую методологию оценки этих параметров на основе предложенного ранее комплексного методологического подхода оценки состояния внутренней среды ПС.

По нашему мнению, комплексный механизм взаимодействия внешней и внутренней среды производственной системы может быть представлен следующей схемой (рисунок 4.7).

Внутренняя среда организации должна сформировать соответствующий уровню воздействия внешней среды нужный набор реакций.

Этот набор реакций определяется необходимым поведением ПС, которое зависит от рационального выбора производственных возможностей и необходимого набора рутинизированных процедур принятия решения.

Рисунок 4.7 - Комплексный механизм взаимодействия внешней и внутренней среды производственной системы

Эти составляющие поведения в свою очередь определяются соответствующими функциональными и фундаментальными рутинами ПС и степенью соответствия их состояния на момент реагирования уровню воздействия внешней среды.

Уровень ресурсодостаточности ПС отражает состояние производственного потенциала системы и определяет рациональный выбор производственных возможностей.

Уровень реактивности ПС отражает состояние управленческого потенциала и способность его к реагированию.

Исходя из предложенной ранее системы показателей оценки состояния внутренней среды организации (таблицы 4.1) можно утверждать, что

(4.5)

где Урдс - уровень ресурсодостаточности ПС, Урс – уровень реактивности системы.

В свою очередь

(4.6)

где Rсл и Rст – уровень риска по сложности и соответственно уровень риска по стабильности внутренней среды ПС.

Соответственно

(4.7)

где Rнеопр и Rкомф – уровень риска по неопределенности и соответственно уровень риска по комфортности внутренней среды ПС.

Показатели риска определяются по формулам и показателям работы.

Так как характеристики (количество связей и разнообразие их признаков) можно считать независимыми, то обобщенные оценки Увнс, Урдс и Урс определяются также по формуле:

0 R 1, (4.8)

где H(J,I)^* _факт - суммарная фактическая неопределенность функционирования по соответствующим характеристикам внутренней среды, а H(J,I)^* _max - суммарная максимальная неопределенность функционирования во внутренней среде производственной системы, имеющей данные характеристики и признаки.

Таким образом, суть управления организационными изменениями в производственных системах заключается, по нашему мнению, в приведении уровня ресурсодостаточности и уровня реактивности системы в соответствие с уровнем воздействия внешней среды. То есть в эффективной производственной системе должно соблюдаться следующее балансовое уравнение:

, (4.9)

Эффективное управление организационными изменениями на промышленных предприятиях предполагает, на наш взгляд, и формирование соответствующей внутренней среды организации. Прежде всего, необходимо сформулировать основные принципы формирования эффективной внутренней среды организации на различных этапах ее ЖЦО. Эти принципы, по нашему мнению, состоят в следующем.

Развитие конкретной управленческой модели в организации обусловлено влиянием предшествующих стадий развития организации и общества.

Все внутренние переменные организации взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например на людях.

Развитие частей организации неоднородно. В каждый момент времени в организации существуют элементы, находящиеся на разных стадиях своего ЖЦ.

На разных уровнях системы на внутреннюю среду организации воздействуют и разные факторы, некоторые из них могут влиять на один и тот же параметр дизайна.

Различная скорость протекания организационных и управленческих процессов на предприятии и в его частях может вызывать возникновение турбулентного развития, неизбежно деформирующего результаты управления.

Функциональная ориентация подразделений организации приводит к формированию у них специфических векторов развития. Преобладающее влияние одного из подразделений в организации может привести к дисбалансу в развитии всей организации и изменить вектор ее развития в будущем.

При составлении программ организационного развития необходимо выполнять следующие ограничения закона сохранения энергии в развитии организации: физические, морфогенетические и исторические.

Физические ограничения предполагают, что рост эффективности и размеров организации или ее подразделений ограничен количеством ресурсов, которые организация (подразделение) может получить из внешней среды или за счет внутреннего преобразования, а также стадией ЖЦ, на которой находится.

Рост организации при нарушении закона сохранения энергии может вызывать энергетический (ресурсный) дисбаланс. Чем более значительный поток энергии (запасов ресурсов), направленный на увеличение размеров бизнеса, скапливается в отдельных элементах или структурных подразделениях, тем больше вероятность отклонений от их оптимального использования. В этом случае программа изменений должна предусматривать более жесткий контроль над эффективностью их применения.

Морфогенетические ограничения требуют, чтобы в результате организационных изменений на предприятии не возникали бессмысленные или вредные элементы и структурные образования, которые не соответствуют закономерностям общего развития организации, а являются результатом борьбы групп влияния.

Исторические ограничения основаны на генетике развития организации. Они предопределяют необратимость процессов развития и невозможность возвращения в результате организационных изменений на предыдущую (прожитую) стадию ЖЦО вследствие накопленных за время существования организацией необратимых изменений. Попытки такого развития приводят к смерти организации.

Развитие организации и переход на другие стадии ЖЦО осуществляются благодаря «точкам роста организации», которые представляют собой локальные объединения, группы сотрудников, субкультуры, определяющие каждый этап организационного развития, его вектор в рыночном пространстве и последовательно сменяющие друг друга во времени [58].

Сложные структурные формы организации менее устойчивы в условиях кризиса. В условиях неблагоприятной внешней среды элементы организации вырабатывают собственные стратегии выживания и свое поведение, которое может быть отличным от поведения организации в целом.

Деструктивное поведение элементов организации обусловлено стремлением сокращения скорости принятия решения в целях выживания и повышения реактивности в катастрофической среде. При этом организация развивается в сторону разумной примитивизации (диверсификации, сокращения, фрагментации, распада, ухода в более благоприятную среду).

Процесс разукрупнения, сокращения бизнеса протекает как катаболический, т.е приводящий к уменьшению энергии (ресурсов) организации за счет выделения ее во внешнюю среду. Такие организационные изменения необходимо четко регулировать, чтобы этот процесс не достиг критического уровня жизнеспособности, ниже которого начинается организационный распад.

Уровень жизнеспособности организационной формы измеряется суммой энергии (ресурсов), наиболее оптимальным образом обеспечивших достижение целей организации.

Продолжительность ЖЦО определяется запасом ресурсов (энергии), находящимся в структуре организации, и потенциалом создания их в результате ее перестройки, синергии при взаимодействии с внешней средой и сокращении ресурсопотребления.

Готовность и способность организации и ее элементов к изменениям определяются стадией ЖЦО. На ранних стадиях развития организация обладает гибкостью, пластичностью и вариабельностью, поэтому всегда готова к изменениям и воспринимает их легко и эффективно. Возможен выбор любого вектора при наличии внешних условий. На средних стадиях развития организация становится стабильной, происходит выбор основного наиболее эффективного направления бизнеса. Переход от крайней пластичности ранних стадий к стабильной ригидности средних осуществляется через механизм «узкого горлышка». В бизнес - организациях, как правило, этим механизмом выступает прибыльность видов деятельности. Организация селектирует все свои виды деятельности по этому критерию и оставляет лучшие, выбирая их вектором развития. Осуществляется специализация организации. Это фундаментальные изменения, которые становятся необратимыми, т.к. ресурсы, которые могут обеспечить этот возврат, достигают критического для организации уровня.

Источниками сопротивления изменениям в организации могут быть: персонал, стандартные рабочие операции, которые трудно поддаются изменению, мощные коалиции, которые блокируют изменение, если оно не в их интересах, внутренняя организационная демография. На организационную демографию влияют как политика организации по компенсации, продвижению и т. п., так и факторы окружающей среды, например темпы роста отрасли, в которой работает организация. Организационные демографические характеристики, в свою очередь, воздействуют на характер изменения, поскольку с ними связаны преемственность и властные различия между возрастными группами.

Внутренняя среда организации, которую создает руководство, часто имеет большое влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Если процесс организационных изменений рассматривать как политический процесс внутри организации, то в нем наибольшую роль играют ценности лидера организации и элиты, принимающей решения.

Рост эффективности организации до достижения ее максимума характеризуется большей интенсивностью, чем эффективность управления. Это отражается в поэтапном совершенствовании организационного развития в отличие от преимущественно ориентированного на конечный результат воздействия управления.

Предложенные в работе общие и специфические принципы управления организационными изменениями в ПС позволяют сформировать обоснованную концепцию целенаправленных организационных изменений и создать эффективную систему управления организационными изменениями на промышленных предприятиях.

Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Содержание процесса организационных изменений вытекает из его сущности и сложившейся структуры эволюционного процесса изменений техники, технологии, организации и управления промышленным производством. Концептуальная схема процесса организационных изменений в производственной системе представлена на рисунке 4.8.

Однако следует, на наш взгляд, выделить еще некоторые особенности функционирования и развития организаций, связанные с комбинированным влиянием внешней и внутренней среды промышленных предприятий, которые следует учитывать при разработке концепции управления организационными изменениями.

Рисунок 4.8 - Концептуальная схема процесса организационных изменений в производственной системе

1. Программы организационных изменений затрагивают большое число взаимозависимых параметров производственной системы и происходят в условиях различного типа реакций внешнего окружения и внутренней среды организации. Необходимо, чтобы управляемые организационные изменения в производственных системах обеспечивали комплексность, своевременность, экономичность и эффективность решения проблем.

2. Разработка и реализация оптимального управленческого воздействия, обеспечивающего осуществление необходимых организационных изменений, должны объективно исходить и проводиться на основе складывающейся конфигурации развития жизненного цикла организации. В процессе организационных изменений необходимо учитывать и использовать уже сформировавшиеся ресурсы и тенденции развития организации.

3. Различия между управляемыми организационными изменениями и складывающимся развитием организации, определяющим условия их осуществления, могут формировать другой жизненный цикл организации. Слишком радикальное влияние организационных изменений может представлять собой искусственную деформацию развития жизненного цикла организации и привести к неожиданным и нежелательным исходам.

4. Главным вопросом при создании и реализации программ организационных изменений на предприятиях должен стать вопрос об установлении равновесия между изменениями и стабильностью, т.е. установлении темпов изменений и выявлении существенных факторов, определяющих успех практической реализации изменений. Руководители, осуществляющие реализацию изменений, должны уметь видеть состояние целей организации в динамике. Достижение цели предполагает постоянную готовность производственной системы к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. Основная роль в повышении эффективности функционирования и развитии производственных систем принадлежит механизму практической реализации организационных изменений

В работе предлагается концепция комплексного управления организационными изменениями в производственных системах с учетом сложившейся динамики внешней и внутренней среды.

Главную идею предлагаемой концепции комплексного управления организационными изменениями в производственных системах можно сформулировать так.

Для успешного функционирования производственной системы в данной внешней среде и эффективного достижения поставленных целей необходимо соответствие трех параметров: уровня воздействия внешней среды, уровня реактивности производственной системы и уровня ее ресурсодостаточности.

С учетом вышеизложенного можно сформулировать название концепции комплексного управления организационными изменениями в производственных системах - концепции СРПЦ, что расшифровывается так: Среда – Ресурсы – Процедуры - Цели.

На основе использования теоретико - множественного описания процесса управления организационными изменениями в работе предлагается следующая концептуальная модель комплексного управления организационными изменениями в производственной системе, представленная на рисунке 4.9.

Рисунок 4.9 - Концептуальная модель комплексного управления организационными изменениями в производственной системе (ПС)

Суть управления организационными изменениями в производственных системах заключается, по нашему мнению, в приведении уровня ресурсодостаточности и уровня реактивности внутренней среды системы в соответствие с уровнем воздействия внешней среды.

Целью управления организационными изменениями в производственных системах является выработка таких управляющих воздействий (рутинизированных процедур) u, при которых состояние организационного развития S соответствует уровню воздействия внешней среды V и является приемлемым для ЛПР S^ c точки зрения критериев эффективности функционирования системы К, которые должны быть преобразованы с учетом параметров воздействия внешней среды в достижимые в данной внешней среде критерии эффективности функционирования системы К*.

Обозначим через U=u₁,u₂,...,u_n список имен управляющих воздействий, Y=y₁,y₂,...,y_m - список имен управляемых переменных, X=x₁,x₂,...,x_k - список имен неуправляемых переменных, V=v₁,v₂,...,v_d - список имен переменных внешней среды. Множества U, X, V составляют список входных показателей объекта управления (организационного развития производственной системы), множество Y - список выходных показателей объекта [25].

К аждому имени u_j сопоставим некоторое множество значений u_j - область его значений, т.е. u_juj, j=1,2,...,n. Аналогичным образом сформируем множества Y_i, X_s, V_h:

y_iyi, i= 1,2,..,m;

x_sxs, s= 1,2,...,k; v_h  v_h h=1,2,...,d.

Символами U, Y, X, V обозначим произведения соответствующих множеств:

- множество значений управляемых переменных,

- множество значений переменных внешней среды,

- множество значений неуправляемых переменных.

На множестве всех показателей объекта управления, являющегося объединением множеств U, Y, X, определяем множество показателей эффективности К* =k*₁,k*₂,... как список имен таким образом, что k*_j является или элементом одного из множеств U,Y, или комбинацией элементов множеств U, X, Y. Будем предполагать, что множество К* содержит все те показатели эффективности, которые необходимы для ЛПР. Это предположение не означает, что априори имеется полная информация обо всех его элементах. Данное множество может быть сформировано лишь в процессе принятия решения.

Состояние объекта управления будет определяться элементами множества значений показателей эффективности S=k*₁ k*₂  ..., где k*_j - область значений показателя k*_j .

Преобразование  переводит элементы множества показателей эффективности функционирования производственной системы К в элементы множества достижимых значений показателей эффективности функционирования производственной системы в данной внешней среде К* : К К*.

Преобразование  устанавливает связь между значениями входных показателей объекта управления и выходных : UX Y.

Преобразование  переводит элементы множества значений показателей объекта управления UYX в элементы множества значений показателей эффективности S :UXY S.

Модель объекта управления формально определим следующим образом:

К роме модели объекта для решения задачи необходимо формирование модели эффективности, которая задается аналогичным образом:

Здесь  - преобразование множества К* в множество желаемых значений показателей эффективности S* : К* S*.

Модель эффективности позволяет выделить множество достижимых значений показателей эффективности на множестве возможных значений и множество желаемых значений показателей эффективности на множестве достижимых значений. Под желаемыми значениями показателей эффективности в работе понимаются цели производственной системы.

Задача управления состоит в нахождении ЛПР такого множества значений управляющих воздействий (рутинизированных процедур) u* U, для которого

На основании предложенной в работе парадигмы и концептуальной модели управления организационными изменениями можно сформулировать следующие основные постулаты концепции комплексного управления организационными изменениями на промышленных предприятиях СРПЦ.

Основные положения предлагаемой концепции направлены на минимизацию потерь производственной системы от воздействия изменяющейся внешней среды.

1. Система управления производственной системой есть совокупность рутинизированных процедур принятия решений, формирующих соответствующие воздействиям внешней среды реакции.

2. Организационные механизмы производственной системы должны быть настроены на постоянное наблюдение за изменениями внешней среды, на непрерывные изменения внутри системы и приспособлены к выявлению новых проблем и выработке новых решений больше, чем к контролю уже принятых.

3. Тип структуры управления должен выбираться таким образом, чтобы обеспечить максимальную гибкость и адаптивность системы, быстроту реагирования на изменения внешней среды (чаще всего необходимо осуществлять переход к большей децентрализации управления).

4. Процедуры принятия решений, процессы планирования и контроля должны осуществляться в основном в соответствии с моделями адаптивного и планового управления.

5. Организационное развитие производственной системы происходит вследствие изменений условий функционирования (динамики внешней среды) и заключается в изменении следующих важнейших элементов ее внутренней среды:

1) стратегии (освоения новой продукции или новых рынков);

2) уровня ресурсодостаточности (производственного потенциала);

3) компетентности организации, включая систему управления, структуру, умения, знания, навыки;

4) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, процедуры принятия решений, систему предпочтений, распределение власти (измененение организационного потенциала).

6. Происходит повышение роли человеческого фактора в обеспечении успешного функционирования производственной системы. Рассмотрение ее как социальной системы и обеспечение соответствующих механизмов реорганизации управленческой культуры, стиля руководства, квалификации сотрудников, их поведения, реакций на новшества и изменения, типов их взаимодействий и т.д. (создание организационного потенциала, соответствующего состоянию внешней среды) являются в настоящее время ключевыми факторами успеха.

7. Управление организационными изменениями заключается:

1) в оценке рассогласований между уровнем изменений внешней среды, уровнем ресурсодостаточности и уровнем реактивности производственной системы;

2) в формулировке причин отклонений;

3) в выборе метода решения проблем;

4) в разработке рационального проекта производственной системы (соответствующего уровню динамики внешней среды);

5) в проведении анализа социальной идентичности проекта с целью выявления направлений изменений в системе и преодоления возможного сопротивления изменениям;

6) в разработке механизма реализации изменений: разработке планов реализации изменений, определении рациональной скорости проведения изменений с целью установления реальных сроков осуществления изменений; разработке системы информирования персонала о проводимых изменениях; выборе социально- организационных методов проведения изменений; разработке оперативных программ; системы мониторинга за осуществлением изменений.

8. Для успешной реализации процесса организационных изменений необходима разработка системы организационной поддержки изменений. Система поддержки изменений должна включать: систему обучения персонала и руководства всех уровней; систему коммуникаций; систему оперативной поддержки; систему организации поддержки.

9. В условиях быстро изменяющейся внешней среды необходимо заранее планировать будущие изменения, т.е. необходимо опережающее развитие производственного и организационного потенциала производственной системы, для повышения ее способности реагировать на внезапные изменения внешней среды, которые также должны прогнозироваться в системе.

10. Планы реорганизации производственной системы должны соответствовать действующим юридическим нормам.

Таким образом, эффективное управление организационными изменениями на предприятиях заключается в создании и реализации механизма непрерывных организационных изменений, обеспечивающих приведение уровня ресурсодостаточности и уровня реактивности системы в соответствие с уровнем воздействия внешней среды