7.2 Методология формирования механизма управления организационными изменениями на промышленном предприятии
Главной проблемой при разработке комплексного механизма управления организационными изменениями в производственных системах является вопрос об установлении равновесия между изменениями и стабильностью, т.е. установлении темпов изменений и выявлении существенных факторов, определяющих успех практической реализации изменений.
Успех практической реализации изменений в производственной системе определяется, на наш взгляд, следующими факторами.
Постоянное внимание руководства организации вопросам развития, понимание того факта, что лучшей гарантией обеспечения действительного развития являются его плановость и долгосрочность.
Применение целенаправленных и постоянных форм и методов управления изменениями (например, управление по результатам).
Постоянный процесс обратной связи и желание учиться.
Оценка результатов и поощрение за развитие.
Создание в структуре организации постоянно действующего подразделения, занимающегося организационным развитием с выделением ему специального бюджета по развитию.
Механизм управления организационными изменениями в производственной системе должен отвечать, по нашему мнению, следующим основным требованиям.
Механизм должен быть сориентирован на конечные результаты производственной деятельности, вырабатывать систему стимулов, обеспечивающих равновыгодность достижения всех целей системы, и давать возможность регулирования приоритетов целей в зависимости от динамики внешней среды системы.
Механизм должен базироваться на общих сформулированных и провозглашенных руководящих принципах изменений, которые должны неукоснительно соблюдаться всеми членами организации.
Механизм должен обеспечивать баланс интересов и целей всех членов организации и заинтересованных внешних «связных групп».
Механизм должен вырабатывать правила применения тех или иных стимулов, форм и методов управления с учетом его влияния на поведение конкретных групп или отдельных индивидов, к которым применяется то или иное стимулирующее воздействие.
Механизм должен вырабатывать такие способы воздействия на процесс вовлечения в производство материально-вещественных и человеческих ресурсов, которые стимулировали бы, с одной стороны, максимально возможное при данном уровне развития производственной системы увеличение степени достижения ее целей, с другой - стремление к минимизации затрат.
Механизм должен основываться на методах управления, обеспечивающих самостоятельность, инициативу, ответственность в принятии решений и их реализации для отдельных производственных единиц за объем, качество, время и затраты по удовлетворению потребностей клиентов.
Механизм должен включать систему социально-экономических регуляторов производственных отношений в производственной системе в целом и между производственной системой и обществом.
Механизм должен базироваться на системах коммуникаций, построенных на передовых информационных технологиях.
Цикл управления организационными изменениями (цикл организационного развития) в производственной системе должен, по нашему мнению, состоять из следующих этапов.
Диагностика состояния внешней и внутренней среды предприятия и выявление разрывов в развитии.
Оценка готовности организации к осуществлению программы изменений.
Определение потребности ПС в необходимых организационных изменениях и создание рационального проекта производственной системы.
Создание готовности к изменениям и актуализация механизма реализации организационных изменений.
Институализация результатов изменений в организационной культуре компании.
Комплексный механизм управления организационными изменениями в ПС должен состоять, по нашему мнению, из двух составляющих: механизма проектирования программы необходимых организационных изменений и механизма практической реализации организационных изменений, связующим звеном и основным органом управления всего комплексного механизма должна выступать специально созданная служба развития предприятия. В работе предлагается структурная модель комплексного механизма организационных изменений, представленная на рисунке 7.1.
Механизм проектирования программы необходимых организационных изменений включает следующие элементы:
службу развития (общая структура с механизмом реализации);
систему организационного проектирования;
систему диагностики;
систему контроля и оценки результатов (общая структура с механизмом реализации);
систему корректировки организационных проектов.
Суть и назначение механизма проектирования программы необходимых организационных изменений заключаются в организационном обеспечении непрерывности и целенаправленности процесса организационных изменений производственной системы в направлении повышения эффективности ее функционирования и развития в условиях динамически изменяющейся внешней среды.
Процесс проектирования программы необходимых организационных изменений осуществляется в три этапа. Диагностика состояния внешней и внутренней среды предприятия и выявление разрывов в развитии.
Рисунок 7.1 - Структурная модель комплексного механизма организационных изменений в производственной системе
На данном этапе производится оценка состояния внешней среды производственной системы, ее внутренней среды по предложенной нами в работе методологии. Выявляются разрывы в состоянии внешней среды и внутренней среды системы. Этот анализ и оценка разрывов производятся с помощью системы контроля и оценки результатов для ПС, сформированной на основе оценок и суждений ЛПР и службы развития.
Оценка готовности организации к осуществлению программы изменений. Также производится оценка состояния готовности производственной системы и ее работников к будущим изменениям. Методика оценки готовности будет изложена в исследовании позже. Эта оценка производится с помощью системы контроля и оценки результатов для ПС и личности, сформированной на основе оценок и суждений ЛПР и службы развития.
Определение потребности ПС в необходимых организационных изменениях и создание рационального проекта производственной системы.
На данном этапе ЛПР и служба развития осуществляют анализ информации, предоставленной службой развития о разрывах в динамике системы и внешней среды и о готовности предприятия к изменениям. На основе этого анализа ЛПР формирует новые цели развития и направления совершенствования системы для преодоления разрывов, новые предпочтения и новые собственные оценки результатов. Т. е. создаются новое видение руководства , новый образ будущей организации. При формировании проекта организационных изменений задача заключается в составлении рационального проекта производственной системы, отвечающего целям и задачам ЛПР.
На этом этапе определяется руководитель программы реализации организационных изменений. Им проводятся индивидуальные интервью с высшим руководством. Целью таких интервью является выявление важнейших направлений бизнеса в целом и программы организационных изменений как инструмента реализации корпоративной стратегии, факторов, влияющих на реализацию изменений. В ходе интервью устанавливаются несоответствия в интерпретации ролей и стратегии.
В этот же период к созданию стратегии изменений привлекаются формальные и неформальные лидеры организации. Работа с ключевыми лидерами позволяет сравнить представления и позиции на разных уровнях организации. После этого оценивается влияние факторов, которые удалось обнаружить, на результаты. Информация, полученная от высшего руководства и ключевых лидеров, позволяет выявлять важнейшие проблемы организации, которые определят стратегию реализации программы изменений и уникальные задачи, связанные с реализацией программы, обучением персонала и созданием инфраструктуры.
На основании всех обобщенных данных ЛПР, служба развития, руководитель программы формируют стратегию организационных изменений и их реализации. Затем с помощью системы организационного проектирования, предложенной в работе, служба развития разрабатывает рациональный проект производственной системы, который будет затем реализовываться через механизм практической реализации.