«Интеракционистской» модель.

Организация, согласно Ч. Барнарду, Г. Саймону, Дж. Марчу, рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками, которые зачастую вносят в организацию собственные ценности. При этом цели организации, а также ее структура зависят как от формальных, так и от неформальных отношений. Процесс управления подобной организацией весьма сложен, поскольку он связан с большим количеством неопределенностей.

А) почему, по мнению Ч. Барнарда, Г. Саймона, Дж. Марча, процесс управления организацией связан с большим количеством неопределенностей? Перечислите рекомендуемые данными исследователями способы снижения неопределенности в организации.

Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность — это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности. Неопределенность - это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия.

Использование данного подхода, сопряжено с рядом проблем. В частности, принятие решений в организации подразумевает участие нескольких действующих лиц, имеющих взаимно несовместимые предпочтениями или цели.Таким образом, для того чтобы справиться с этим и другими, в большей степени когнитивными ограничениями рациональности, организации необходима политическая система.  Связанным с этой точкой зрения является представление о том, что предпочтения не обязательно являются стабильными; по мере того, как влияние принимающих решения лиц возрастает (в различных направлениях), они могут изменяться. Таким образом, модель фирмы становится моделью изменяющихся многоцелевых коалиций интересов, в которых господствуют взгляды и предпочтения доминирующей в настоящий момент группы. В соответствие с этой точкой зрения цели фирмы не являются данностью, а устанавливаются в результате переговоров как внутри заинтересованных групп, так и между ними. В любой ситуации коалиция может иметь интересы как в фирме, так и вне ее; она может включать в себя администрацию, акционеров и государственных агентов, равно как и подразделения внутри организации. Таким образом, эти ограничения рационального действия различными способами связываются с влиянием на процессы принятия решений. В процессе разработки теории принятия решений Р. Сайерт и Дж. Марч сформулировали четыре основные концепции: квази-разрешения конфликта; уклонения от неопределенности; проблематичного поиска; организационное обучения.

Характерной чертой всех процессов принятия решений в организациях, причем такой, с которой организации достаточно легко “уживаются”, является неопределенность. Источниками неопределенности для принимающих решения лиц могут быть поведение рынка, позиции акционеров и изменения в законодательстве. Для уменьшения ее степени необходимы используемые в процессе принятия решений знания. По мнению Р. Сайерта и Дж. Марча для уклонения от неопределенности организации используют различные стратегии (предвидение будущих событий, установление правил принятия решений, когда акцент делается на краткосрочной реакции на сигналы обратной связи, устранение острых краткосрочных проблем и отказ от долгосрочного планирования будущих состояний). Они также избегают неопределенности будущих состояний внешней среды путем поддержания с оперирующими в ней субъектами стабильных договорных отношений. Другими словами: “они создают планы, стандартные процедуры действия, соблюдают отраслевые традиции и заключают позволяющие уменьшить неопределенность соглашения с субъектами внешней среды” (Cyert and March, 1992: 167). Подобным образом организации пытаются справиться и с проблемами внутренней среды. Так например, планирование или разработка бюджета могут рассматриваться в качестве последовательности соглашений между подразделениями. Что касается отраслевых договоренностей относительно установления цен, то внутренние договоренности являются стабильными в течение срока их действия и, следовательно, обеспечивают для каждого подразделения организации снижение степени неопределенности, которая обязательно возникла бы вследствие действий других подразделений.

Все организации вынуждены жить в условияхнеопределенности.  Не определен потребительский спрос, не определено поведение партнеров и конкурентов, не определены экономические условия, политическая ситуация и т.д. Воздействие факторов неопределенности приводит к непредсказуемым последствиям и служит причиной риска в принятии решений. Вместе с тем психологи установили, что люди во многих случаях склонны избегать неопределенность, упрощая реальные ситуации. При этом они принимают решения, как бы «снимая» неопределенность и учитывая только текущую информацию («здесь и сейчас»). В связи с этим руководители и менеджеры организаций обычно нацелены нарешение  проблем, возникающих в данный момент,  и стараются избежать долговременных прогнозов. Кроме того, они пытаются снизить влияние неопределенных факторов путем заключения эксклюзивных контрактов с партнерами и потребителями, путем сотрудничества с органами власти, путем ведения переговоров, сбора маркетинговой информации и т.д.

МАРЧ      Дж. Марч допускает, что предложенная модель не бесспорна, но настаивает на том, что она адекватно описывает реальные процессы решения проблем в организациях. В связи с этим он отмечает, что «технология причин», используемая для рационального принятия решений, обязательно дополняется так называемойтехнологией безрассудства. Дело в том, что нередко менеджеры должны действовать, не размышляя и полагаясь только на свою интуицию и волю. Часто они вынуждены принимать решения, имеющие непредсказуемые последствия в будущем, не вполне понимая, что  именно будет требоваться. Другими словами,  люди принимают решения и совершают действия, не сформулировав заранее своих целей. С точки зрения рационального подхода такой способ принятия решений является безрассудным. Но безрассудство необходимо, поскольку рациональное мышление не всегда возможно и целесообразно, например в условиях острого дефицита времени, высокой неопределенности или отсутствия методов обработки информации. Вместе с тем «безрассудство» как инструмент принятия управленческих решений нуждается в постоянной «тренировке». Чтобы в совершенстве овладеть этим инструментом, требуется значительный опыт, который можно приобрести не только в ходе профессиональной деятельности, но и с помощью игр. Игры позволяют моделировать реальность, экспериментировать и без риска легко обучаться на своих ошибках. В широком смысле игра — это некоторая деятельность, которая противопоставляется «серьезному» поведению и не направляется на какую-либо внешнюю пользу. Дж. Марч рассматривает игры как умышленное, но временное приостановление рациональных правил поведения и принятия решений. Люди должны учиться принимать решения, играя с «безрассудными альтернативами и несостоятельными возможностями». В процессе игры цели должны рассматриваться как «гипотезы, допустимые к изменению, память как противник новизны и опыт не как застывшая история, а как теория, которую мы можем изменять, если это поможет нам учиться.

Б) от чего, по мнению Г. Саймона, зависит рациональность принимаемого управленческого решения? Что и каким образом упрощает процесс принятия управленческих решений на каждом уровне управленческой иерархии? Поясните на примере.

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию «административного работника», который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений организацией - ограничить цели, на которые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более приемлемые и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства - цели», включающих следующий комплекс действий:

• выбор общей цели, которую необходимо достичь;

• нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной цели;

• принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения целей относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств-целей», определяющий последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения - ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие процедуры - все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико.

Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, которое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы - специфику цели и формализацию.

В) почему, по мнению Саймона, обучение работников и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции?

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию «административного работника», который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения – ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие процедуры – все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей», т. е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным участникам.