Границы лидерства

Еще один параметр, по которому различаются лидерство и стили менеджмента в разных культурах, - это границы лидерства. В американской культуре, например, работники делают четкое различие между работой и личным временем. В 5 часов пополудни, когда звучит звонок, многие американские рабочие считают, что работа уже закончилась и начинается их личное время. Лидеры, боссы и все прочие не должны совать нос в то, каким образом работники компании ведут свою личную жизнь (например, где они живут, на ком женятся или за кого выходят замуж). Однако в других культурах границы между работой и личной жизнью не столь явственны. Во многих странах производственная жизнь индивида становится неразрывной частью его собственного «Я». Таким образом, различие между работой и компанией, с одной стороны, и личной жизнью - с другой, размыто и нечетко. Вряд ли следует говорить, что лидеры в таких культурах могут потребовать от подчиненных сверхурочной работы и добиваться послушания со значительно меньшими усилиями, чем в американской культуре.

По мере того как размывается различие между работой и собственным «Я» человека, то же самое происходит и с границами юрисдикции лидера. Например, от лидеров и менеджеров в Индии и Японии ожидают, что они будут смотреть за подчиненными на работе, но столь же обычным считается и то, что они продолжают приглядывать за теми и в личной жизни. Подчиненный в рамках такой культуры не будет колебаться, он обратится за советом по поводу домашних проблем к своему начальнику и будет ждать помощи. Лидер, скорее всего, станет рассматривать такую помощь подчиненным вне производства как неотрывную и важную часть своей профессии. В Индии и Японии не столь уж редко начальник занимается тем, что подыскивает жену/мужа своим подчиненным и присматривает за ними не только на рабочем месте, но и вне стен компании. Связи между руководителями и работниками простираются далеко за пределы компании.

Лидеры и менеджеры в коллективистских культурах в гораздо большей степени считают, что их обязанности простираются за пределы рабочих мест, чем менеджеры из индивидуалистических культур.

Как и многие другие культурные различия, различия в определении сути и границ лидерства и управления связаны с параметром индивидуализма-коллективизма (ИК). Как мы видели, люди в коллективистских культурах в большей степени идентифицируют себя с производственными организациями и компаниями, они рассматривают свою работу и сами компании как неотрывную часть своего «Я». Люди же в индивидуалистических культурах смотрят на себя как на уникальных и автономных индивидов, различие между самим собой и компанией для них проведено совершенно четко. Таким образом, лидеры и менеджеры в коллективистских культурах в гораздо большей степени считают, что их обязанности простираются за пределы рабочих мест, чем менеджеры из индивидуалистических культур.

Кросс-культурные исследования лидерства и менеджмента

Зная о кросс-культурных различиях в определении лидерства, мы теперь уже не удивимся тому обстоятельству, что во многих исследованиях сообщается о выявленных различиях в специфическом (конкретном) поведении лидера.

Смит, Петерсон и Мисуми получили данные об оценке эффективности командной работы на сборочных предприятиях электронной промышленности в Японии, Великобритании и США, а также оценку десяти событий процесса управления со стороны вышестоящих руководителей (контролеров). Результаты показали, что для японцев интенсивность работы зависела от сравнительно частого использования документации и вмешательства в процесс со стороны контролеров. Американские и британские контролеры, напротив, вмешивались в процесс лишь от случая к случаю, полагая, что такое вмешательство должно быть связано с конкретным событием или заданием.

Кросс-культурные различия в лидерстве и стилях руководства было подтверждено и рядом других исследований. Шмидт и Йех обнаружили кросс-национальные различия в стратегиях влияния лидера в Японии, на Тайване, в Австралии и Великобритании. Хоувелл с соавторами обнаружили культурные различия в принятии решений и системе наказаний работников в Японии, Корее, на Тайване, в Мексике и США. Герстнер и Дэй предлагали студентам из 9 различных стран оценить 59 черт бизнес-лидера. Полученные результаты в высокой степени коррелировали с показателями ИК, ДВ и ИН.

Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий.

В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме. Суть экономических методов состоит в том, чтобы, используя экономические стимулы, активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и в то же время способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия (фирмы, коллектива и т.п.) в целом.

1) планирование - разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами;

2) коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников;

3) балансовый метод предполагает тщательный и всесторонний анализ экономических процессов:

• материальные балансы - балансы топлива, электрооборудования, строительных материалов, балансы производственных мощностей;

• трудовой - баланс наличия и использования трудовых ресурсов, составленный с учетом их пополнения и выбытия, сферы занятости, производительности труда;

• финансовый - баланс денежных доходов и расходов;

4) кредитование предусматривает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками;

5) рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции;

6) прибыль - главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников;

7) оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации;

8) премия определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени, она напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способ­ности руководителя. Не существует реальной абсолютной влас­ти, так как никто не может влиять на всех людей во всехситуациях.

В условиях организации власть только отчасти определя­ется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем большезависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить формулой: «уровень влияния обличенного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А».

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными по­тому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение соци­альных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях под­чиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для приня­тия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руко­водителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Таким образом, в той же степени, в какой одно лицо за­висит от другого, оно потенциально подвержено власти этого другого лица. Внутри организации одно делает других зависи­мыми от него путем контроля доступа к информации, людям иинструментарию.

Эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. На­оборот, лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о ре­ализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая чле­нам группы поддержку, утверждая для каждого объем его ком­петенции.

Балансирование власти руководителей и подчиненных пред­ставлено ниже:

«Власть руководителя над подчиненными / Зависимость подчиненных от руководителя = Власть подчиненных над руко­водителем / Зависимость руководителя от подчиненных»

Содержание организационной культуры включает следующие компоненты: 1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряется сотрудничество, а в других – индивидуализм. 2. Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции). 3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (наличие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике, прическам работников). 4. Организация питания, включая наличие или отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управляющего и рядового персонала. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка и поощрение за это). 6. Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть то, что люди ценят в своей организационной жизни: положение, титулы, саму работу). Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения. 8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, а так же отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, злу, насилию). 9. Процесс развития работников (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу). 10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе). Существуют корпоративные субкультуры различных подразделений и групп: 1. Ценности которых совпадают с ценностями доминирующей культуры. 2. Включающие ценности доминирующей культуры и набор неконфликтных с ними ценностей. 3. Ценности которых противоречат ценностям доминирующей культуры (контркультура).