30. Этапы и методы проведения оценки персонала.

Российские ученые В. В. Травин, М. И. Магура и М. Б. Курбагова выделяют три этапа процесса оценки персонала: уточнение должностных обязанностей — подтверждение ра­ботником и его руководителем ряда выполняемых обязан­ностей в соответствии с установленными стандартами ис­полнения; оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандар­тами. Этот этап обычно включает рейтинг какого-либо типа; обратная связь — процесс обсуждения работником и его непосредственным начальником уровня исполнения.

Менеджеры обычно проводят деловую оценку, используя известные официальные методы. Наиболее широко исполь­зуются:

Метод построения рейтинга предполагает расположение ра­ботников от лучших к худшим по каждой характеристике. По­скольку относительно нетрудно определить худших и лучших

работников, то метод альтернативного ранжирования наиболе' популярен. Он предполагает, во-первых, оценку всех работни ков в соответствии с выбранными критериями оценки и во-вторых, составление рейтингового списка работников н соот ветствии с принципом — от высшего к низшему.

Метод парного сравнения позволяет провести более точну¹ оценку. По каждой характерист ике (количество работы, качеств работы и т. д.) работники выстраиваются в пары с другими сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного распределения предполагает помеще. ние каждого работника в соответствующую группу по категорий ям исполнения, например: 15 % работников высшего уровня ис ’' полнения; 20 % работников с уровнем исполнения выше среднего; 30 % работников со средним уровнем исполнения; 20 98. работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15 % работник ков с низким уровнем исполнения. •;

Пропорции по каждой категории могут быть несимметричны­ми. Например, американская компания «General Electric» исполь­зует такое разделение: 20 % менеджеров высшего класса, 70 % ме­неджеров среднего класса и 10 % менеджеров низшего класса.

Применяя метод критического инцидента, руководитель ана­лизирует ряд позитивных и негативных примеров (критические происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть несколько преимуществ. Он представ- ляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняю-'.' шегося от них поведения, на основе которых руководитель может? сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтвержда­ет, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в: течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работ­ника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых , данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения J работников или принятия решений о зарплате.

31. Управление по целям

Простой по своей сущности метод управления по целям заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Менеджер может занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако метод управления по целям почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих важнейших шагов:

1. установка целей организации — разработка плана на сле­дующий год и постановка целей в масштабах организации;

2. установление целей отдела — начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

3. обсуждение целей отделов — начальники отделов обсужда­ют цели отделов со всеми подчиненными (часто па собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индиви-

дуальные цели, другими словами, определить, как каждый ра^ тающий может внести свой вклад в достижение целей отдела;

4. определение ожидаемых результатов (формулирование инд| видуалъных целей) — начальники отделов и их подчиненные yci навливают краткосрочные цели исполнения обязанностей;

5. проверка исполнения обязанностей: измерение результ тов — начальники отделов сравнивают фактическое исполнен^ обязанностей каждого работника с ожидаемыми результатами;

6. обеспечение обратной связи — начальники отделов провв дят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Использование метода управления по целям связано с проблемами:

1. формулирование неясных, не измеряемых целей. Постановка такой цели, как «будет хорошо делать работу после обучд ния», бесполезна; «четверо подчиненных будуг повышены в те чение года» — уже измеряемая цель;

2. метод управления по целям занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работник (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного);

3. постановка целей подчиненным иногда превращается перетягивание каната, когда менеджер настаивает на больший цифрах, а его подчиненный — на небольших. Знание работы личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми. Чем больше менеджер знает о работе и личных способностях сотрудника, тем больше он может быть уверен в справедливости установленных норм.