- •1)Pest анализ
- •2) Стратегия синергизма
- •3) Стратегии диверсификации
- •4) Стратегии концентрированного роста
- •5) Стратегии интегрированного роста
- •6) Стратегии диверсифицированного роста
- •7) Стратегии сокращения или ухода с рынка
- •8) Стратегии входа на рынок:
- •9) Конкурентные стратегии
- •10) Аутсорсинг
- •11) Анализ сильных и слабых сторон организации (профиль полярности)
- •12) Swot-анализ (смысл, порядок осуществления, матрица)
- •13) Стратегический стоимостной анализ (стоимостная позиция фирмы по отношению к конкурентам)
- •14) Отраслевой анализ (ключевые экономические характеристики и основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли)
- •15) Конкурентный анализ. Модель «пяти сил» Портера
- •16) Определение текущей стратегии фирмы (факторы внешние и внутренние)
- •17) Анализ портфеля продукции (понятие, цель, сущность)
- •18) Матрицы анализа портфеля продукции (смысл, цель, выводы)
- •19) Понятие стратегического менеджмента
- •20) Стратегии интеграции
- •21) Стратегии слияний и поглощений
- •22) Реинжиниринг бизнес-процессов
- •23) Стратегический контроль (виды, цель, этапы)
- •24) Функции и задачи стратегических менеджеров
- •25) Стратегии внешнего роста (преимущества и недостатки)
11) Анализ сильных и слабых сторон организации (профиль полярности)
Для минимизации рисков необходимо раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон организации, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты показывают, следует или нет изменять политику организации, уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать ОСУ
Для выявления и анализа сильных и слабых сторон необходим анализ по функциональным зонам:
- маркетинг (степень новизны продукта, его качество, организация продаж, эффективность рекламы)
- НИОКР (научно-исследовательский, конструкторский, инновационный потенциал)
- производство (размеры пред-я, тип и возраст оборудования, производительность, уровень качества)
- финансы (оценка структуры затрат, доля собственного капитала, готовность к риску)
- управление персоналом (соц.условия на пред-ии, система мотивации, привлечения и отбора кадров, подготовки и переподготовки кадров)
- власть, организационная структура и культура (эффективность менеджмента, гибкость управления, тип ОСУ, ее соответствие стратегии, оценка стиля руководства)
12) Swot-анализ (смысл, порядок осуществления, матрица)
Основной смысл SWOT-анализа - правильное определение, чем именно является для организации та или иная характеристика, сильная или слабая сторона, возможность это или угроза, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и противостоять угрозам, а также выявить слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, усилить опасности
SWOT анализ (силы, слабости, возможности, угрозы)
Порядок осуществления:
- составить список слабых и сильных сторон организации, возможностей и угроз внешней среды
- установить связи между ними путем рассмотрения всевозможных парных комбинаций, выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения
- оценка возможностей с помощью метода позиционирования (матрица возможностей)
- оценка угроз с помощью метода позиционирования
- составить окончательный список угроз и возможностей, сильных и слабых сторон, которые должны быть учтены при разработке стратегии
13) Стратегический стоимостной анализ (стоимостная позиция фирмы по отношению к конкурентам)
Первичным подходом стоимостного анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (внутренне пр-во – поставщики – реализация). Ведь один из наиболее четких показателей компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Из затрат указанных в стоимостной цепи формируется цена на продукт
Когда стоимостные пробелы в основном в издержках снабжения, необходимо:
- добиваться более благоприятных цен у поставщиков
- попытаться использовать более дешевые заменители
- найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами
- попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи
Во внутренних областях цепи возможно:
- попытка поднять производительность труда работников и оборудования
- исследование не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой
- изменение продукции с целью снижения ее стоимости
- балансировка больших внутренних издержек экономией в других частях цепи
Различия в издержках соперников могут вызываться:
- разницей цен на сырье, материалы, разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования
- разницей в транспортных расходах
- разницей во внутренней себестоимости из-за различных уровней производительности и налоговых условий