- •Менеджмент как социальная функция
- •Менеджмент как наука и учебная дисциплина
- •Менеджмент как искусство управления
- •Менеджмент как особый социальный (профессиональный) слой
- •Менеджмент как социально-экономическое отношение
- •Менеджмент как управление социальными организациями
- •Понятие социального управления
- •Менеджмент как управление бизнес-организацией в условиях рынка
- •Понятие хозяйственной организации
- •Менеджмент как управление производством
- •Теория хаоса и сложности
- •Эволюция зарубежной управленческой мысли и практики в конце XIX- конце XX вв.
- •Школы управленческой мысли
- •Классическая административная школа
- •Школа «человеческих отношений»
- •Школа науки управления
- •Современная парадигма менеджмента. Национальные модели менеджмента и их особенности.
- •Современная управленческая парадигма
- •Особенности национальных моделей менеджмента
- •Американская модель менеджмента
- •Европейская модель
- •Японская модель менеджмента
- •Проблемы становления современного российского менеджмента
- •Лекция 2.
- •1. Внутренняя и внешняя среда организации.
- •2. Коммуникация как важнейший связующий процесс в организациях.
- •Внутренняя среда организации
- •1) Цели организации
- •2) Структура организации
- •3) Задачи
- •4) Технология как внутриорганизационный фактор
- •5) Человеческая переменная организации, её основные аспекты
- •6) Организационная культура как фактор внутренней среды
- •Методы анализа внешней среды
- •Основные характеристики внешней среды
- •Особенности внешней среды международного уровня
- •Основные группы факторов внешней среды
- •Основные факторы среды общего воздействия и среды непосредственного воздействия
- •Основные факторы непосредственного воздействия
- •2. Коммуникация как система связующих процессов в менеджменте
- •Аспекты коммуникации как социального и информационного процесса
- •Взаимосвязь системы коммуникации и системы менеджмента
- •Определение коммуникации
- •Элементы и этапы коммуникационного процесса
- •Отношение менеджмента как процесс информационного обмена
- •Система коммуникации между организацией и ее внешней средой
- •Система внутриорганизационной коммуникации
- •Межуровневая коммуникация
- •Горизонтальная коммуникация
- •Коммуникация внутри подразделений
- •Формальная и неформальная и неформальная коммуникация
- •Коммуникационные барьеры
- •1) Ее структуры; 2) отправителей; 3) каналов связи; 4) получателей информации; 5) обратной связи. Проблемы эффективности структуры оргкоммуникации
- •Проблемы эффективности отправления сообщений
- •Проблема эффективности канала связи
- •Проблемы эффективности приема сообщений
- •Проблема эффективной обратной связи
- •Лекция 3 Управленческие решения как связующий процесс в организациях
- •Вопрос 1. Управленческие решения как единство науки и искусства управления
- •Управленческие решения как средство разрешения социальных противоречий
- •Управленческие решения как циклический процесс
- •Типология управленческих решений
- •Вопрос 2. Общие проблемы моделирования и наиболее распространенные типы моделей Необходимость моделирования и его роль в принятии решений
- •Понятия модели и моделирования
- •Базовые типы моделей
- •Наиболее распространенные виды моделей в управлении
- •Проблемы эффективности моделей
- •Вопрос 3. Технология принятия и реализации решений, её особенности в национальных моделях управления Технология организационного механизма принятия и реализации решений
- •Рассмотрим эти принципы подробнее
- •Специфика реализации данной технологии в ведущих национальных моделях менеджмента
- •Особенности «западной» технологии принятия решений
- •Особенности «восточной» технологии принятия решений
- •Особенности российской технологии принятия решений
- •Лекция 4.
- •Вопрос 1. Сущность, содержание и состав функций менеджмента.
- •Вопрос 2. Планирование и целенаправленность в менеджменте. Природа, сущность и состав функций менеджмента
- •Вопрос 2. Координация как центральная функция. Взаимосвязь координации и стимулирования в отношениях
- •Общие функции менеджмента как этапы управленческого цикла
- •Вопрос 2. Планирование и целенаправленность в менеджменте. Сущность и содержание планирования
- •Рассмотрим эти свойства подробнее. Стратегическая направленность вместо «долгосрочности»
- •Органичность вместо окостенелости
- •Проактивность вместо реактивности
- •Оптимальность против затратности
- •Эволюция модели планирования в XX веке
- •Классификация планов (программ) деятельности
- •Стратегическое планирование, его этапы Место стратегического планирования в системе управления социальных организаций
- •Понятие управленческой стратегии
- •Этапы стратегического планирования, их содержание
- •Анализ важнейших тенденций внешней среды
- •Методы стратегического анализа
- •Миссия организации, ее роль и значение
- •Цели организации, их роль и значение
- •Анализ факторов внешней среды с точки зрения возможностей достижения целей
- •Управленческое обследование внутренней среды
- •Анализ и оценка стратегических альтернатив
- •Выбор стратегии и формирование стратегического плана
- •1.1. Сущность и содержание контроля как общей функции менеджмента
- •Сущность контроля в социально-экономической системе
- •Содержание контроля в социально-экономической системе
- •Способ функционирования контроля в социальных системах
- •1.2. Основные типы и виды управленческого контроля в современных организациях. Процесс контроля его этапы. Типология современного управленческого контроля
- •Стратегический и тактический контроль
- •Предварительный, текущий, заключительный контроль
- •Функциональный контроль
- •1.3. Информационные и поведенческие аспекты управленческого контроля
- •Информационные аспекты контроля
- •Поведенческие аспекты контроля
- •1.4. Эволюция способа функционирования контроля и смена концепций управленческого контроля в XX в.
- •Эволюция соотношения внешнего и внутреннего контроля
- •Эволюция типа обратной связи в контроле
- •Эволюция концепций управленческого контроля
- •1.5. Взаимосвязь изменений в содержании функции контроля с изменением содержания других общих функций. Современные требования к эффективному контролю в социальных (хозяйственных) организациях
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в планировании
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в функции организации
- •Взаимосвязь изменений в контроле с изменениями в мотивации и стимулировании
- •Современные требования к эффективному контролю в организациях
- •Мотивация и стимулирование в отношениях менеджмента
- •Мотивация как общая функция управления
- •Соотношение мотивации и стимулирования
- •2. Система движущих факторов производственно-экономической деятельности людей, ее взаимосвязь со стимулированием и мотивацией
- •Мотивация и стимулирование в XX веке
- •Стимулирование и мотивация на макроуровне менеджмента в XX в.
- •Исследование проблем мотивации и стимулирования в отечественной науке
- •Отличительные черты мотивации и стимулирования на пороге XXI века
- •4. Основные «содержательные» концепции мотивации, их достоинства и недостатки
- •Общая оценка «содержательных» концепций
- •5. Основные «процессные» концепции мотивации, их применимость в практике управления
- •«Теория ожиданий» в.Врума
- •Концепция «оперантного обусловлевания» б.Ф. Скиннера
- •«Теория справедливости»
- •«Комплексная теория мотивации» Портера-Лоулера
- •Мотивационный аспект концепции «х» «у» д. МакГрегора и «теории z» у. Оучи
- •Общая оценка «процессных» концепций
- •Организационные отношения менеджмента, их структурные формы
- •Вопрос 1. Организация как общая функция менеджмента. Делегирование полномочий и эффективность функционирования организационных отношений
- •Организация как второй этап управленческого цикла
- •Делегирование задач и полномочий, его сущность
- •Полномочия, ответственность, власть
- •Типы полномочий и виды аппарата управления
- •Проблема делегирования полномочий как проблема эффективной координации звеньев системы управления
- •Демократический централизм – ключ к эффективному распределению полномочий
- •Рациональное распределение рабочего времени и усилий руководителя
- •Распорядок работы менеджера, или как управлять своим временем
- •Рациональное распределение сил руководителя
- •Эффективно работает тот, кто работает с увлечением ! Рациональность в телефонном общении
- •Бумажная «диетология»
- •Вопрос 3. Эффективное делегирование как управленческое искусство менеджера
- •«Выгоды и потери» руководителей при делегировании
- •Таб. 1. «Выгоды и потери» руководителя от делегирования
- •Способы эффективного делегирования как целостная система
- •Дополнительные условия эффективного делегирования
- •Лекция 8.
- •Вопрос 1. Управление человеком и группой: формальное и неформальное общение.
- •Вопрос 2. Управленческая власть и лидерство
- •Индивидуальные характеристики личности и факторы, их формирующие
- •Критериальная основа поведения личности
- •Составляющие личностного аспекта поведения
- •Понятие групповой динамики. Формальные и неформальные группы: механизм образования, основные характеристики Понятие группы в организации
- •Механизм образования формальных и неформальных групп
- •Отличительные характеристики формальных и неформальных групп
- •Повышение эффективности функционирования формальных групп в организации Показатель эффективности групповой деятельности – достижение синергетического эффекта
- •Возможные типы социальных отношений внутри группы
- •Пути повышения эффективности деятельности формальных групп
- •Особенности неформальных групп и возможности использования их позитивного потенциала Объективная основа функционирования неформальных групп
- •Негативный потенциал неформальных групп
- •Использования позитивного потенциала неформальных групп
- •Условия взаимопонимания и доверия в межличностном общении Межличностное общение как сложный и многогранный комплекс коммуникации
- •Коммуникационные сети и коммуникационные стили
- •Достижение взаимопонимания и доверия в межличностном общения
- •2. Второе условие – учет роли и значения невербальной стороны коммуникации.
- •5. Пятое условие – поддержка коммуникации действиями.
- •Вопрос 2. Управленческая власть и лидерство Власть в управлении: влияние, сила, зависимость, авторитет. Должностная и личностная власть.
- •Лидерство
- •Традиционные концепции лидерских качеств
- •Новое в личностных концепциях лидерства
- •Лидерское поведение и стили руководства
- •Основные ситуационные факторы:
- •Системно-ситуационные концепции лидерства
- •Будущее лидерства в XXI в. И третьем тысячелетии
- •Лекция 9. Управление конфликтом и стрессом
- •Типы конфликтов по уровню социальных субъектов
- •Типы конфликтов по степени проявления
- •Типы конфликтов по их последствиям
- •Управление конфликтной ситуацией
- •Сущность управления конфликтной ситуацией
- •Межсубъектные способы предотвращения и разрешения конфликтов
- •Управление стрессом
- •Причины стресса
- •Производственные;
- •Бытовые.
- •Способы и методы управления стрессом
- •Не позволять "задавить" себя множеством проблем.
- •Лекция 10. Организационная культура
- •1. Организационная культура в теории и практике современного управления.
- •2. Организационная культура как инструмент управления организационным поведением.
- •3. Национальное в организационной культуре. Проблемы становления новой организационной культуры в России Содержание и структура организационной культуры
- •Организационная культура в широком и узком смыслах
- •Взаимосвязь оргкультуры с её материальным основанием
- •Содержание организационной культуры
- •Структура организационной культуры
- •Оргкультура как знаково-символическая система
- •2. Организационная культура как инструмент управления организационным поведением Оргкультура как составляющая механизма менеджмента
- •Основные функции организационной культуры
- •Компоненты оргкультуры как инструмента управления
- •Оргкультура и лидерство
- •Внутреннее противоречие и конкретно-историческая роль оргкультуры в современную эпоху
- •3. Национальное в организационной культуре. Проблемы становления новой организационной культуры в России Организационная культура и национальная культура
- •Подходы к исследованию национального содержания организационной культуры
- •Проблемы становления новой организационной культуры в России
- •Лекция 11.
- •Вопрос 1. Управление персоналом как система
- •Вопрос 2. Менеджер в ххi веке: достижение успеха
- •Целостный подход к управлению персоналом
- •Составляющие системы управления персоналом
- •Современная система стимулирования и мотивации труда в организациях, особенности её применения в национальных моделях менеджмента
- •Опосредованно стоимостное стимулирование
- •Вопрос 2. Менеджер в ххi веке: достижение успеха
- •2.1. Современный менеджер: новые требования и новые возможности
- •2.2. Менеджер как профессионал управления
- •2.3. Менеджер как лидер
- •2.4. Менеджер как новатор
Рассмотрим эти принципы подробнее
а) Иерархизация и горизонтальная координация в принятии решений
Со времен Анри Файоля, обосновавшего необходимость иерархического построения "цепи команд" или скалярной цепи в организации, этот принцип до самого последнего времени оставался незыблемым в принятии и реализации решений. Согласно принципу иерархии, решения принимаются на высших уровнях управления и движутся по формальным организационным каналам сверху вниз, по нисходящей. Обратный порядок движения решений немыслим.
Однако в последнее время в теории управления и управленческой практике все большее внимание получает иное направление, иной порядок движения решений - так называемая горизонтальная координация.
Все более возрастающая необходимость в отказе от многоуровневых структур управления, в ускорении реагирования на происходящие изменения, в "разгрузке" менеджеров от непомерных объемов перерабатываемой ими информации приводит к укреплению горизонтальных связей, а, соответственно, и к принятию "горизонтальных", а не "вертикальных" решений.
Наиболее часто встречаются следующие виды горизонтальной координации в принятии решений: 1) двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного уровня; 2) целевые группы.
Двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного иерархического уровня повышают оперативность управления, способствуют развитию самостоятельности руководителей нижнего и среднего звена, так как зачастую им предоставляются полномочия принимать решения в тех или иных пределах без согласования с вышестоящим руководителем. В ходе принятия решений и их реализации один из руководителей на основе обоюдного (или всеобщего) согласия может осуществлять роль координатора.
Целевые группы фактически означают еще большую формализацию таких горизонтальных отношений – они намеренно создаются на временной или постоянной основе, а их руководители (председатели) получают формальные права координаторов.
Таким образом, горизонтальная координация в принятии решений позволяет не обращаться "наверх" по каждому поводу и воспитывает ответственность за разрешение проблемы на том уровне, на котором она возникла.
Такой подход становится все более распространенным. Однако следует иметь в виду, что эффективность его осуществления обусловлена действительной передачей полномочий и ответственности вниз (так называемым делегированием). Это – сложная организационно-управленческая проблема, имеющая не только организационную сторону, но и связанная с отношениями власти и влияния.
Также обратим внимание на то, что горизонтальная координация не отрицает полностью иерархии, а, в конечном счете, сочетается с ней. Одним из распространенных способов сочетания этих двух принципов, позволяющим принимать и реализовывать решения в сложных ситуациях, стал в последнее время матричный тип взаимодействия. Этот способ предполагает наделение руководителя целевой группы командными (линейными) полномочиями, в результате чего он становится руководителем проекта и взаимодействие оформляется как сетевая структура (отсюда и название – матричная).
б) Централизация и децентрализация в принятии решений
В зависимости от распределения объемов решений по уровням управления могут избираться принципы централизации или децентрализации в принятии решений.
Выбор первого или второго принципа также основывается на той или иной степени делегирования полномочий нижестоящим уровням.
Следует отметить, что эти принципы, относящиеся друг к другу как взаимоисключающие, непосредственно взаимосвязаны: чем больше децентрализация, тем меньше централизация.
Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реальное осуществление этих принципов всегда имеет не абсолютный, а относительный характер: та или иная организация может считаться централизованной или децентрализованной в принятии решений только либо относительно другой организации, либо себя самой в иной период времени, либо в каких-то областях своей деятельности она может быть централизованной, а в каких-то – децентрализованной и т.д.
При бóльшей степени централизации объем (т.е. количество и степень важности) решений, принимаемых на высших уровнях управления, относительно велик, при большей степени децентрализации – наоборот, объем решений, принимаемых на высших уровнях, имеет тенденцию к уменьшению за счет передачи полномочий низшим уровням.
Стремление современных организаций к децентрализации оправдано, поскольку этот принцип имеет целый ряд очевидных преимуществ: поощряет инициативу и ответственность низовых звеньев организации, побуждает их к творчеству и самостоятельности, высвобождает время и силы руководителей высших уровней для обдумывания и принятия действительно долгосрочных, стратегических решений, не позволяя им увязать в мелочах.
Вместе с тем последовательное проведение этого принципа требует четкого разграничения полномочий между уровнями управления и четкого определения того круга решений, принятие которых остается прерогативной высшего уровня менеджмента при любых обстоятельствах.
в) Индивидуальное и коллективное принятие решений
В зависимости от источников (субъектов) управленческих решений принятие решений можно характеризовать как индивидуальное (единоличное) или коллективное (групповое). Эти два принципа в современной организационной жизни могут не исключать друг друга, а взаимодополнять.
Отметим, что именно взаимодополнение было бы наиболее эффективным, так как у каждого принципа есть свои преимущества и очень многое зависит от содержания разрешаемой проблемы, от ситуации (например, в некоторых ситуациях просто нет времени на коллективное обсуждение), от уровня компетенции членов той группы (коллектива), которому предстоит принимать решения, от их психологической готовности к этой роли и т.д.
Причем реализация каждого из этих принципов подразумевает несколько вариантов.
Так, индивидуальное принятие решений руководителем возможно в трех вариантах: а) без привлечения других мнений; б) с привлечением других мнений и их анализом, но изолированно одно от другого; в) с применением совещательных форм.
Первый вариант в обычных обстоятельствах может быть обусловлен либо твердым убеждением менеджера в безальтернативности избираемого решения, либо его убеждением, что изучение мнений бесполезно в силу их некомпетентности и заведомой неразумности (отметим, что эти убеждения руководителей – субъективны и могут не иметь ничего общего с действительностью). С другой стороны, в обстоятельствах, когда время на принятие решения крайне ограничено или посоветоваться с кем-либо невозможно чисто физически, этот вариант становится единственно возможным.
Второй вариант предполагает сбор информации, часто из альтернативных источников, но исключает обмен мнениями между источниками. Он может принимать форму процесса консультаций.
Третий вариант предполагает вовлечение работников в обмен мнениями и дает ряд важных преимуществ: во-первых, в ходе коллективного обсуждения возрастает вероятность большего разнообразия альтернатив и, следовательно, наличие среди них оптимального варианта решения; во-вторых, выполнение решения, принятого с участием заинтересованных лиц и с учетом их мнений, легче организовать. Здесь могут быть применены различные методы групповой выработки решений ("мозговой штурм", другие эвристические методы), которые требуют специального изучения.
Следует заметить, что второй и третий варианты выступают как разные степени так называемой "системы участия" ("participation system"), вследствие чего в управленческой литературе их иногда относят (особенно третий вариант) к групповому способу принятия решений совершенно неправомерно. Во всех трех вариантах принятие решений осуществляется руководителем индивидуально, единолично, авторитарно, хотя третий вариант, несомненно, может расцениваться как серьезный шаг в сторону коллегиальности.
И еще одно важное замечание. Ответственность за выбор варианта решения и качество решения несет во всех этих случаях тот, кто его принял – то есть руководитель, поэтому попытки некоторых руководителей использовать третий вариант, чтобы "прикрыться" коллективным мнением, по сути, несостоятельны – отвечать за решение всё равно приходится им.
Коллективное принятие решений возможно в двух вариантах: а)большинством голосов; б) консенсусом (общим согласием). Оба варианта имеют как преимущества, так и недостатки.
Первый вариант (по принципу большинства) позволяет относительно быстро принять решение вполне демократическим путем, обеспечить его правомочность, и начать действия по его реализации. Однако возникающие при этом "минусы" могут перевесить эти преимущества: во-первых, "меньшинство может остаться при своем мнении и если даже не будет противодействовать реализации решения, то и прилагать силы к его выполнению не будет; во-вторых, создается ситуация, социокультурно ущербная для коллектива: он делится на "победителей" и "побежденных", чем может подтачиваться его единство. Если же "меньшинство" постепенно оформится в более или менее постоянную группу, то это прямой путь к конфликту и расколу.
Второй вариант (по принципу консенсуса) внешне выглядит предпочтительнее: все позиции принимаются во внимание, на основе их выявления ведется поиск опоры для всеобщего согласия. Голосование иногда применяется, но лишь как метод выявить количественные показатели предпочтений в их пропорции. Если удается найти согласительную позицию, то решение, принятое на такой основе потенциально более эффективно. Ведь предполагается, что оно либо разрешило все противоречия между наличными интересами (удовлетворило всех полностью), либо нашло компромиссный путь (удовлетворило всех, но в разной мере).
Однако в реальности под гладью такого привлекательного подхода могут скрываться увесистые "подводные камни". Вот первых, часть коллектива может поступать конформистски под нажимом группового давления и демонстрировать согласие, даже если внутренне не согласна с решением. Во-вторых, поиск общего согласия может надолго затормозить принятие окончательного решения и тем самым превратить его в несвоевременное, а, следовательно, неэффективно. В-третьих, не исключено, что в ряде случаев всеобщее согласие может быть объективно недостижимым, и, соответственно, поиск консенсуса заблокирует весь управленческий процесс (особенно, если несогласие части коллектива воспринимается как "вето", которое не дозволено преодолевать).
Поскольку же стоять на месте нельзя, нужно двигаться вперед и действовать, то первый вариант – демократического большинства – в действительности является выходом из тупиковой ситуации.
Таким образом, диалектическое сочетание двух вариантов, соблюдение ситуационного подхода в их выборе вот оптимальная модель коллективного принятия решений.
Главное же – и в случае индивидуального, и в случае коллективного принятия решений – это необходимость учета расклада объективных интересов. Как правило, решения и выражают баланс интересов в тот или иной момент времени, являются результатом их противоборства и сотрудничества, результатом взаимодействия тех или иных "групп влияния", концентрированно выражающих определенные устремления частей коллектива.
Отметим, что коллективное (групповое) принятие решений часто противопоставляют индивидуальному как форму самоуправления (кстати, иногда к самоуправлению относят все варианты, где соблюдается "система участия"). Такое противопоставление неправомерно, так как самоуправление в конечном счете не может быть сведено к коллективному принятию решений, а тем более к участию в их разработке.
Самоуправление предполагает, что коллектив наделяет руководителя теми полномочиями, которыми сам считает необходимым его наделить, – поэтому даже индивидуальные, авторитарные решения руководителя в таком случае могут быть выражением самоуправления. С другой стороны, положение, когда коллективные решения необязательны для выполнения руководителем и он спокойно их игнорирует, с большим сомнением может быть отнесено к самоуправлению.
Следовательно, проблема самоуправления разрешается в иной плоскости – как осуществление воли и власти коллектива в реальной практике управления, как реализация его права на управление своими внутренними делами – в форме ли коллегиальности принятия решений, в форме ли единоначалия руководителя. Дело здесь в том, насколько коллектив суверенен в обеспечении подотчетности ему руководителей и их сменяемости,
Конкретные же варианты решения этой проблемы обусловлены, в конечном счете, отношениями собственности, так как именно собственник обладает правом устанавливать систему властных отношений в организации, хотя она может регулироваться общегосударственными законами и распоряжениями.
Итак, социальные организации в своей практической деятельности используют ту или иную технологию принятия и реализации управленческих решений, которая представляет собой тот или иной конкретный способ комбинирования принципов иерархии и горизонтальной координации, централизации и децентрализации, индивидуального (единоличного) и коллективного (группового) принятия решений.