Вопрос 5. Внешняя и внутренняя среда организации

1. Организационная среда — совокупность 2 составляющих (внеш­ней и внутренней среды), оказывающих влияние на деятель­ность организации.

2. Внешняя среда, или макросреда, — окружение, которое находит­ся вне сферы отрасли и рынков организации. Рабочая среда — это среда непосредственных контактов внешне­го окружения с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые ока­зывают прямое воздействие на фирму.

Это: - поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финан­совый капитал, производительный капитал); трудовых ресурсов; информации;

- клиенты — потребители продукции фирмы;

- посредники — финансовые, торговые, маркетинговые,

- государ­ственные экономические структуры (например, налоговая ин­спекция);

- конкурирующие фирмы;

- контактные аудитории — средства массовой информации, об­щества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприят­ного облика фирмы.

3. Выделяется 7 видов факторов, содержащих угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма в организационной среде:

- экономические. Некоторые факторы в экономической окру­жающей среде должны постоянно оцениваться, так как общее состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занято­сти и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, ли­бо новую возможность для предприятия;

- политические. Политическая стабильность способствует про­цветанию большинства фирм, в то время как политическая не­стабильность может дезорганизовать их хозяйственную дея­тельность. Наоборот, нестабильность может создать новые возможности для деятельности отдельных фирм, например, в сфере нелегального бизнеса;

- рыночные. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К рыночным факторам, влияющим на успехи и провалы организации относятся:

- распределение доходов населения;

- уровень конкуренции в отрасли;

- изменяющиеся демографические условия;

- легкость проникновения на рынок;

- технологические. Анализ технологической должен учитывать изменения в технологии производства. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию;

- факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отноше­нии конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

- социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринима­тельства, роль женщин и национальных меньшинств в общест­ве, движение в защиту интересов потребителей, отношение общества к бизнесу);

- международные. Руководство организаций, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и кон­тролировать изменения в этой среде.

Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных воз­можностях и недостатках организации.

Стратегический анализ

Стратегический анализ — это средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ включает исследование:

- внешней среды организации;

- внутренней среды организации.

К инструментам стратегического анализа относятся

- формальные модели и количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфи­ке данной организации, аналитических и интуитивных способ­ностях менеджеров и плановиков.

Анализ разрыва — выявление ситуации, когда существует раз­рыв между целями фирмы и ее возможностями.

Стратегический анализ может быть разделен на 2 основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных воз­можностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтер­натив.

В процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внутренней и внешней среды, а также выбранным целям деятельности.

Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана изучают внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Внешняя среда оценивается по 3 параметрам: изменениям, оказывающим влияние на деятельность организации, факторам, представляющим угрозу для деятельности организации; факторам, предоставляющим возможности для достижения поставленных целей.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы и добиться:

- разработки системы раннего предупреждения на случай воз­можных угроз;

- прогнозирования возможностей;

- составления плана на случай непредвиденных обстоятельств;

- разработки стратегий.

Для этого необходимо выяснить:

- где находится организация в настоящий момент;

- где она должна находиться в будущем;

- что для этого необходимо сделать.

После этого руководство предприятия начинает этап страте­гического планирования, которое включает:

- оценку изменений, воздействующих на различные аспекты те­кущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

- анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, предоставляющих больше возможности для достижения общеорганизационных целей путем корректи­ровки планов.

Значение анализа внешней среды:

- позволяет лучше понимать изменения в макросреде;

- позволяет более адекватно оценивать существующую обстановку;

- способствует лучшему пониманию роли международных орга­низаций;

- содействует повышению уровня качества принятия решений, связанных с распределением ресурсов;

- позволяет обеспечивать управление рисками;

- помогает сосредоточить внимание на первичных признаках стратегических перемен;

- позволяет организации вовремя прогнозировать угрозы и воз­можности и принимать соответствующие меры.

СВОТ- и СТЭП-анализ

1. СВОТ (SWOT) — аббревиатура, образованная из первых букв названий, ее составляющих: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы.

СВОТ- анализ — процесс, при котором исследуется взаимодей­ствие между 4 его составляющими.

2. СТЭП — аббревиатура, образованная из первых букв (на англий­ском языке) названий, его составляющих: социодемографические воздействия; технологические воздействия; экономические воздействия; политические воздействия.

Иногда данный вид анализа именуется также РЭСТ-анализом (другой порядок букв в аббревиатуре).

Социодемографические воздействия — роль общества и социаль­ных перемен, проблем роста и убыли населения в жизни орга­низации, ее отрасли и рынков.

Технологические воздействия — воздействие развития современ­ных технологий на функционирование организации (появле­ние новых технологий, новых товаров и т. п.).

Экономические воздействия — влияние изменений в макроэкономике и их воздействие на организацию (инфляция, платеж способность предприятий и т. п.).

Политические воздействия — воздействие государства на организацию. в частности, через:

- законодательные акты: законы о защите прав потребителе мерах безопасности труда, контрактах, налогах и т. д.;

- налогообложение;

- международные контакты.

СТЭП- анализ - процесс, во время которого исследуются от ношения между указанными воздействиями.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды — процесс изучения текущего состояния организации, ее внутренних недостатков и возможностей.

Цель внутреннего анализа — определение потенциала организации для создания конкурентного преимущества, основными источниками которого являются стержневые компетенции, также координация всех видов деятельности по увеличении ценности продукта.

Анализ внутренней среды должен быть: системным; многофакторным.

Он включает исследование 5 составляющих, таких, как: маркетинг; финансы (бухгалтерский учет); производство (операции); персонал (человеческие ресурсы); организационная культура и образ корпорации.

При обследовании маркетинга необходимо обратит внимание на 7 факторов, таких как: - конкурентоспособность; - разнообразие и качество ассортимента изделий; - рыночная демографическая статистика, контроль за измене­ниями на рынках и в интересах потребителей; - рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, яв­ляющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; - эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессив­ная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассор­тименту изделий); - прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

В итоге проведения внутреннего анализа необходимо ответить на вопросы:

- Каково качество и разнообразие ассортимента?

- Разработаны ли новые товары, услуги?

- Успешно ли ведется реклама?

- Какова ожидаемая прибыль?

- Каково финансовое состояние организации?

- Может ли организация производить товары с меньшими затра­тами, чем конкуренты?

- Можно ли улучшить процесс производства и контроль качест­ва продукции?

- Какова компетентность персонала и руководства организации?

- Как функционирует система оценки работы персонала?

- Насколько успешна система мотивации?

- Каков имидж организации?

. Внутренний анализ позволяет: определить ресурсы организации; уточнить ценности организации; установить сильные и слабые стороны организации; оценить качество продукта; проанализировать финансовую деятельность; оценить имеющиеся инвестиции; провести оценку будущих стратегий.

Ресурсы организации, компетенции, ценностная цепочка

Ресурсы — это все то, что используется организацией для выпол­нения ее миссии.

Выделяются ресурсы: человеческие (работники); финансовые (бюджет, уставный капитал и т. п.); материальные (оборудование, помещение и т. п.); нематериальные (ноу-хау, технологии, навыки и т. п.). Анализ ресурсов также можно проводить: по категориям ресурсов: человеческие (численность работников, уровень квалифика­ции, опыт работы, мотивация); финансовые (инвестиции, уровень прибыли); производственно-технологические (надежность оборудования); информационные (уровень автоматизации производства, ин­формационных технологий);

коммуникационные (взаимоотношения с поставщиками, по­требителями, уровень PR-политики компании); специфичности ресурсов: специфичные: разработанные и применяемые только в данной отрасли (например, знания работников медицины); неспецифичные ресурсы: разработанные для широкого приме­нения (программное обеспечение); результатам деятельности: за определенный промежуток времени; при сравнении работы отделов и подразделений организации; итоговым.

Компетенции — возможности, присущие организациям. Стержневые компетенции — компетенции, дающие лучший ре­зультат: наилучшее развитие возможностей; при эффективном использовании максимума ресурсов организации.

Деятельность организации проходит в 3 основных этапа, пре­образуя начальные компоненты на входе в конечные результа­ты на выходе:

Вход (Ресурсы: материальные финансовые человеческие интеллектуальные)

Производственный процесс: Компетенции ( стержневые компетенции: знания, умения, навыки)

Выход – Продукт (Товары, услуги).

Ценностная цепочка подразделяется на составляющие, такие, как:

- основные виды деятельности — добавляют стоимость к конеч­ному продукту: производство; менеджмент; внутренняя логистика (прием и хранение материалов); внешняя логистика (хранение и распределение конечной про­дукции); продажи и маркетинг (обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама); обслуживание (установка и послепродажное обслуживание);

- вспомогательные виды деятельности — добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности: управление персоналом (набор, отбор, обучение, вознагражде­ние, мотивация; разработка технологий (разработка продукта, совершенствова­ние производственных процессов).

Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Здесь идет сравнение с анализов ценностной цепочки конкурентов для определения альтерна­тивных вариантов размещения видов деятельности.

Человеческие ресурсы и организационная культура

1. Человеческие ресурсы — один из видов ресурсов организации, включающий: работников;

их профессионализм; взаимоотношения между ними.

Анализ человеческих ресурсов — исследование численности, уме­ний, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации.

При анализе человеческих ресурсов в первую очередь исследуются:

- количество служащих, как общее для всей организации, так и для различных отделов и подразделений организации;

- организационная структура;

- качество подбора, подготовки и переподготовки кадров;

- уровень мотивации;

- коммуникативные связи в организации.

Бенчмаркинг человеческих ресурсов — инструмент для сравнения человеческих ресурсов одной организации с такими же ресурсами другой организации.

2. Организационная культура — это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые рабо­тают вместе и проводят вместе большое количество времени.

Каждой отдельно взятой организации присуща своя организаци­онная культура. Внешняя среда оказывает значительное влия­ние на организацию, однако 2 организации, функционирую­щие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры, потому что они по-разному решают 2 очень разные проблемы:

- внешней адаптации (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано);

- внутренней интеграции (как сотрудники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в органи­зации проблемы, как вместе работающие разные люди посте­пенно превращаются в единый коллектив).

Организационная культура складывается под воздействием сле­дующих факторов:

- мировоззрения основателей организации;

- характера деятельности организации;

- отрасли и рынка, в которых функционирует организация (на­пример, существуют "агрессивные" отрасли, предопределяю­щие жесткие отношения внутри организации);

- характера коммуникативных отношений внутри организации, среди которых:

- способы коммуникации между сотрудниками;

- внешний вид;

- стиля управления организацией — традиций и уровнем взаимоот­ношений и доверия:

- между руководителями и подчиненными;

- между руководителями.

Базовые стратегии организации

1. Центральным элементом управления является стратегия (от греч. "искусство развертывания войск в бою') — комплексный план осуществления миссии и достижения целей организации.

Стратегия компании, как правило, состоит:

- из продуманных целенаправленных действий по достижению целей организации;

- реакций на непредвиденное развитие событий.

Стратегия определяет:

- какой путь выбирает руководство организации для достижения поставленной цели;

- какие ограничения вытекают из особенностей организации и каковы границы стратегического выбора (продуктов, услуг, рынков и т. д.);

- какой хотят видеть свою организацию ее собственники, ме­неджеры, сотрудники, клиенты в длительной перспективе.

Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести организацию на ведущие позиции, обеспечивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

2. По мнению Минцберга. понятие "стратегия" включает несколь­ко составляющих:

- план — заранее намеченные действия, ход которых контролиру­ется от начала до конца (план выпуска новой продукции, пла­нирование финансирования);

- прием как тактический ход — краткосрочная стратегия, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае не­обходимости может быть изменена (стратегия ходов шахмати­ста на определенную партию игры, которая может быть изме­нена в случае, скажем, неожиданного хода противника);

- поведенческая модель — стратегия изменений путем следования принятой форме поведения;

- позиция по отношению к другим — проявляющаяся лишь в том случае, когда организации важно сохранять определенную по­зицию по отношению, к другим организациям;

- перспектива — направление деятельности, намеченное на из­менение культуры работников (умение вести себя тактично, дружелюбно по отношению к клиентам и другим работникам).

По источникам возникновения Минцберг различает такие виды стратегии, как:

- преднамеренная (плановая), которая обдумывается от начала до конца и преследует вполне конкретные цели;

- спонтанная (эмерджентная), которая не имеет конкретных це­лей, но может быть также результативна, как и преднамеренная.

3. По Чандлеру. понятие "стратегия" включает 3 компонента:

- долгосрочные цели и задачи организации — определение того, ку­да организация желает следовать;

- курс действий — действия, направленные на достижение ранее поставленных целей;

- размещение ресурсов, которые подразделяются на следующие виды:

- финансовые ресурсы — деньги, необходимые для вложения в капитальные и текущие активы (источники — банки, акционе­ры, держатели облигаций);

- человеческие ресурсы — работники организации (источник — рынок труда);

- материальные (осязаемые) ресурсы — земля, здания, помеще­ния, оборудование, материальные запасы (источники — агент­ства по недвижимости, строительные фирмы, поставщики);

- интеллектуальные (неосязаемые) ресурсы — базы данных, сек­ретные материалы, ноу-хау, действующие патенты и лицензии, логотипы и т. д. (источники могут быть самыми разнообраз­ными).

Оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

- контролируемая доля рынка фирмой и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;

- возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом обще­хозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

- общие перспективы развития отрасли, в рамках которой наме­чается осуществление реализации стратегии (стадия жизненно­го цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее "омоложения").

5. Работа по реализации стратегии включает в себя следующие основные моменты:

- создание организационных возможностей для успешного выпол­нения стратегии;

- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необ­ходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- создание благоприятной атмосферы внутри компании для ус­пешного выполнения намеченной цели;

- использование самого передового опыта для постоянного улучше­ния работы сотрудников;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для про­движения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Формулирование и реализация стратегии

1. Формулирование стратегии — процесс, следующий за этапом стратегического анализа и нацеленный на выбор одной из аль­тернативных стратегий.

Процесс формулирования стратегии включает следующие основы:

- идеологическую — это видение, идеальное представление о со­стоянии бизнеса, в соответствии с которым организация хочет вести свой бизнес. Состоит: из видения; миссии; целей; потребительской оценки;

- организационную, которая включает такие факторы, как: внешняя эффективность - знание структуры потребностей и степени удовлетворения их организацией, которая определяет­ся, в частности, долей организации на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также созда­ние новых сфер предпринимательства и способность к их ор­ганизации, демонстрирует деловые возможности организации и ее потенциал; внутренняя эффективность - состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики произво­дительности; характеристика способности к стратегическому управлению - оценка того, как руководство справляется с разработкой стра­тегии. Оценка должна касаться не только положения, сущест­вующего на момент исследования, но и возможностей разви­тия ситуации. Руководство должно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

2. Реализация стратегии — использование стратегии с учетом всех факторов.

Реализация стратегии направлена на решение следующих задач:

- определение приоритетности задач;

- установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой страте­гией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Сущность стратегического планирования и его значение

1. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их рас­пределение с целью обеспечения эффективной работы органи­зации в будущем.

Стратегическое планирование связывает воедино цели органи­зации, ее ресурсы и возможности, предоставляемые организа­ции ее внешней средой.

Планирование — это не только умение предусмотреть все необ­ходимые действия. Это также способность предвидеть любые не­ожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при по­мощи эффективного планирования. От качества работы по подготовке управленческих решений, т. е. планирования, зави­сит и качество самих этих решений, а следовательно, предо­пределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. Общий стратегический план — программа, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного перио­да времени с учетом возможных корректировок. Главная цель стратегического планирования — обеспечение ново­введений и изменений в достаточном объеме для адекватной ре­акции на изменения во внешней среде.

2. Стратегическому планированию присуши следующие характерные черты:

- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

- ориентация на решение ключевых, определяющих для плани­руемой системы целей, от достижения которых зависит ее вы­живание, социально-экономический прогресс;

- органическая увязка намеченных целей с объемом и структу­рой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или не­гативное влияние;

- адаптивный характер, т. е. способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспо­собить к ним процесс его функционирования.

3. Процесс стратегического планирования проходит 4 этапа:

- разработка миссии и целей организации;

- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2 года, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением поставленных целей путем сопостав­ления плановых показателей с фактически достигнутыми.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

1. Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного и краткосрочного.

Долгосрочный план чаще всего охватывает 3- или 5-летний пе­риоды. Он обычно имеет- описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку в реальной жизни поч­ти невозможно точно предвидеть события на такой длитель­ный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предпри­ятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования: организационная структура; производственные мощности; капитальные вложения; потребности в финансовых средствах; исследования и разработки и др.

2. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, несколько дней.' Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ­ных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут ли­бо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров. Особое значение для предприятия имеет краткосрочный фи­нансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать текущую финансовую деятельность. Этапами составления и реализации краткосрочного плана являются:

- анализ ситуации и проблемы;

- прогнозирование будущих условий деятельности;

- постановка задач;

- выбор оптимального варианта;

- составление плана;

- корректировки плана;

- выполнение плана;

- контроль за выполнением плана.

Система планов организации

План — результат любого вида планирования, включающий зафиксированные в письменном виде и утвержденные руково­дством организации данные о целях и задачах, сроках их дос­тижения, исполнителях, ресурсах. В организации все виды планов образуют единую систему. Система планов организации включает:

- стратегический план, иногда называемый генеральным планом фирмы;

- стратегические планы отдельных структурных единиц, входя­щих в состав фирмы;

- долгосрочные и краткосрочные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые хозяйственные планы, или "планы прибыли", рассчитываются на один год - с помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, дополняют общефирменные планы текущей деятельности;

- тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации:

- разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;

- рассчитаны на более короткий период времени, чем стратеги­ческие, долгосрочные и краткосрочные, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно бы­строе принятие мер по выявленным отклонениям;

- целевые планы:

- разработка новой продукции и технологии;

- снижение затрат на производство;

- экономия энергоресурсов; проникновение на новые рынки и др.

Маркетинг

1. При анализе функций маркетинга выделяют 7 важнейших направлений исследования:

- доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показате­лей, характеризующих успешную деятельность организации, так как есть определенная зависимость между долей рынка ор­ганизации и эффективностью ее работы (прибыльностью). В то же время это существенная цель большинства фирм;

- разнообразие и качество ассортимента. Они во многом опре­деляют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ас­сортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1—2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомобильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии);

- рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населе­ния и изменение общественных ценностей;

- рыночные исследования и разработки. Для поддержания посто­янной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Эф­фективное и добротное послепродажное обслуживание способ­ствует большему количеству продаж, оно формирует и сохра­няет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены; послепродажное обслуживание позволяет удерживать клиентов;

- сбыт, реклама, продвижение товара. Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Ор­ганизация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвиже­ние товаров и услуг;

- прибыль. Это обобщающий показатель эффективности деятель­ности коммерческой организации. Поэтому постоянный кон­троль прибыли от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией маркетинга.

2. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в хо­де анализа производственной составляющей маркетинга органи­зации:

- Может ли фирма производить свои товары и услуги с мень­шими издержками по сравнению с конкурентами?

- Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

- Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хоро­шо ли обслуживается?

- Рассчитана ли система закупок на снижение материальных за­пасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

- Может ли организация обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать ее конкуренты?

- Обладает ли организация эффективной системой контроля ка­чества продукции?

- Насколько хорошо организован и спланирован процесс произ­водства? Можно ли его улучшить?

3. Лозунг 1930-х гг. "Кадры решают все!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современ­ной организации зависит от обеспеченности производства квалифицированными и энергичными специалистами.

Управленческие решения при стратегическом планировании

Показатель — количественно-качественная характеристика со­циально-экономических явлений и процессов. Причем качест­венная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показа­телем следует понимать меру планового задания, придающую ему количественную или качественную определенность.

2. Используемая в стратегическом планировании система показа­телей должна отвечать следующим требованиям:

- единство и обязательность для данного конкретного уровня планирования;

- сопоставимость;

- наглядность;

- гибкость (возможность их корректировки);

- ограниченность (показателей не должно быть слишком много, они не должны создавать путаницу);

- относительная простота (показатели не должны быть слишком сложными для их расчета и понимания).

3. В зависимости от связи с объектами стратегического планиро­вания и содержанием меры показатели классифицируются: на конечные и промежуточные; натуральные и стоимостные; количественные и качественные; объемные и сетевые; абсолютные и относительные; утверждаемые, расчетные и информационные (справочные).

Оценка рисков при принятии управленческих решений.

1. Риск — возможность отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых результатов. Риск в стратегическом менеджменте имеет 3 составляющие:

- объективную, учитывающую область деятельности, положение организации на рынке и т. п.;

- методическую, определяемую целями и технологиями различных типов менеджмента;

- индивидуальную, определяемую психофизическими особенно­стями конкретного менеджера.

При классификации рисков принято по возможным последствиям выделять:

- чистые риски, результатом которых могут быть только отри­цательные отклонения. К чистым рискам относят: экологические; транспортные; имущественные; производственные; торговые;

- спекулятивные риски, предполагающие возможность положи­тельного результата. К ним относятся: биржевые; финансовые; для отдельных фирм — политические риски.

Большинство рисков вне зависимости от их физической при­роды имеют финансовые последствия. По финансовым послед­ствиям принято разделять риски на 3 категории:

- допустимый — это риск решения, в результате неосуществле­ния которого организации грозит потеря меньшей части прибыли;

- критический — это риск, при котором организации грозит по­теря большей части прибыли;

- катастрофический — риск, при котором возникает угроза не­платежеспособности и гибели организации. По зоне возникновения риски подразделяются:

- на финансовые, которые включают: риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляци­онные и дефляционные, валютные, риск ликвидности); риски, связанные с вложением капитала (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь);

- инфляционные — это риски того, что при росте инфляции, полу­чаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реаль­ной покупательной способности быстрее, чем растут;

- валютные — представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по от­ношению к другой, при проведении внешнеэкономических, кре­дитных и других валютных операций;

- риски ликвидности, которые связаны с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или товаров из-за изменения оцен­ки их качества и потребительной стоимости;

- инвестиционные — сопровождают процесс вложения капитала, в частности, риск потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.

2. Снижение риска возможно на этапах.

- планирования операции или проектирования образцов — введе­нием дополнительных элементов и мер подстраховки;

- принятия решений — путем использования соответствующих критериев оценки эффективности решения, например: критерия Вальда ("рассчитывай на худшее"); критерия Седвиджа ("рассчитывай на лучшее"); ограничения риска по величине (при этом альтернативы, не удов­летворяющие ограничению на риск, не рассматриваются);

- выполнения операции и эксплуатации технических систем — посредством строгого соблюдения и контроля режимов экс­плуатации.

Организационная структура управления (ОСУ)

1. "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ), — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функцио­нирование и развитие организации как единого целого. ОСУ оп­ределяется также как форма разделения и кооперации управленче­ской деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязан­ностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодей­ствия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Р. Холл в работе "Организации: структуры, процессы, результаты" дает сравнение организационной структуры как конст­рукции здания. Однако сам автор замечает, что "аналогия со зданием все же несовершенна. Структура моего дома нисколь­ко не изменилась за 30 лет его существования, тогда как струк­туры организаций постоянно изменяются, поскольку на них влияют текучесть кадров, взаимодействия сотрудников и не­прерывные изменения внешней среды. Однако, несмотря на порой непредсказуемые изменения, организационные структу­ры достаточно инертны.

Так же Холл указывает на существующие другие подходы к определению организационной структуры, как, например, "расстановка людей в разных социальных позициях, на кото­рые влияют паролевые отношения между этими людьми". Ав­тор подчеркивает, что "это простое определение требует рас­ширения. Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, т. е. люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию; позиции, определяемые правилами и ин­струкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции"2. 2. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руко­водители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддержи­ваются благодаря связям, которые принято подразделять: на горизонтальные и вертикальные.

Первые являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархично­сти построения системы управления, т. е. при наличии раз­личных уровней управления, на каждом из которых преследу­ются свои цели. В зависимости от уровней, а так же степени согласованности между ними различают различные виды орга­низационных структур.

Факторы, влияющие на организационную структуру компании:

- управленческая культура: стиль управления; процесс принятия решений; диапазон контроля; качество и способности персонала;

- состояние и специфика бизнеса: форма собственности; поведение конкурентов; поведение потребителей; положение в жизненном цикле;

- окружающая среда: географическое положение и местные обычаи; особенности законодательства; информационные потоки и техническое оснащение;

- технологии: уровень диверсификации; уровень технической оснащенности; номенклатура товаров и услуг; тип производства и отраслевые особенности; объем производства или услуг; количество занятых работников.

К основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:

- назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;

- наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечива­ли выполнение всех видов деятельности, составляющих цепоч­ку ценностей, на высоком профессиональном уровне;

- структурирование рабочих усилий и определение того, как долж­на выглядеть схема организационного построения компании.

Бюрократические типы организационных структур

1. Бюрократические структуры управления показали свою эф­фективность, особенно в крупных и сверхкрупных организаци­ях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую ра­боту больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрокра­тии, то данный тип бюрократии именуется рациональным. "Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высоко­квалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархичность управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выпол­нения сотрудниками своих обязанностей и скоординирован-ность различных задач;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищен­ность служащих от произвольных увольнений".

По Веберу, бюрократия наилучшим образом реализует концеп­цию "социального равенства", поскольку уравнивает возможно­сти людей в замещении тех или иных должностей. Однако самое важное в концепции бюрократии — это все же принцип иерар­хичности, уровневого строения организации.

На практике, как продемонстрировал Холл, организации от­клоняются от этого идеального типа. Тем самым бюрократиче­ской структуре присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического раз­вития. Причем эти недостатки особо ярко начинают прояв­ляться в крупных и особо крупных организациях. К числу главных из них относятся:

- гипертрофия значимости стандартизации, раз и навсегда уста­новленных норм, правил, процедур;

- тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуманного анализа, а на основе прецедентов в прошлом;

- громоздкость и инерционность в принятии решений и согла­совании планов;

- отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения;

- иммунитет к инновациям;

- слабая способность к саморазвитию и совершенствованию".

2. Линейная организационная структура основывается на прин­ципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая ин­станция. Такая организационная структура образуется в ре­зультате построения аппарата управления из взаимоподчинен­ных органов в виде иерархической лестницы, т. е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель име­ет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непо­средственно связываться друг с другом, они должны это сде­лать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры являются:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия — один руководитель сосредота­чивает в своих руках руковоство всей совокупностью процес­сов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих".

"Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уров­ней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стра­тегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких под­разделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- разные критерии эффективности и качества работы подразде­лений и организации в целом;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений — приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, вы­пускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управ­ленцев;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производст­во. Она не рассчитана на управление большим предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организа­ции, разветвленную систему связей с поставщиками и потре­бителями.

3. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят иссле­дования, производство, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообще­ний осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Поэтому такую организационную структуру называют много­линейной. К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над дея­тельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций.

Недостатками структуры являются: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

4. Наиболее распространенной является линейно-функциональная

организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Это так называемая комбинация линейной струк­туры с функциональной. "Преимущества данной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функцио­нального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

В то же время выявились и существенные недостатки:

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множест­во рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной ОСУ к более эффективной.

5. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизи­онной структурой становятся не руководители функ­циональных подсистем, а управляющие производственными от­делениями. Структурирование организации по отделениям произ­водится, как правило, по одному из 3 критериев:

- видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

- ориентации на те или иные группы потребителей (потреби­тельская специализация);

- обслуживаемым территориям (территориальная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителя­ми и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Формирование указанных структур за рубежом связано с про­цессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е гг.

Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к измене­ниям во внешней среде, крупнейшие компании начали выде­лять из своего состава производственные отделения с предо­ставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекор­поративные функции управления оставались в ведении централъного аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирова­ния, научных исследований и разработок.

Проектная и матричная структура управления

1. Основным принципом построения проектной структуры явля­ется концепция проекта, под которым понимается любое целе­направленное изменение в системе, например:

- освоение и производство нового изделия;

- внедрение новых технологий;

- строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксирован­ное начало и окончание. Под каждый проект выделяются тру­довые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми рас­поряжается руководитель проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая со­трудников, переходят в новый проект или другую организацию. Преимущества проектной структуры управления:

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры управления:

- очень высокие требования к квалификации, личным и дело­вым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого. Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной филосо­фии качества, определяются формой управления проектами. Главное преимущество проектной организации состоит в том, что на одном участке работы сконцентрированы лучшие силы.

2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

- с одной стороны, — непосредственному руководителю функцио­нальной службы, которая предоставляет персонал и техниче­скую помощь руководителю проекта;

- с другой — руководителю проекта или целевой программы, ко­торый наделен необходимыми полномочиями для осуществле­ния процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с постоянными членами проект­ной группы и с другими работниками функциональных отде­лов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непо­средственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые про­граммы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры.

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала органи­зации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программ­ных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональ­ных навыков;

- улучшение контроля отдельных задач проекта или це­левой программы;

- назначение одного ответственного лица — "хозяина" процесса, служащего центром сосредоточения всех вопросов, касающих­ся проекта или целевой программы;

- сокращение времени реакции на нужды проекта или програм­мы, так как создан единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля соотношения ресур­сов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым каче­ствам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подраз­делений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотруд­ников, участвующих в проекте или программе, от своих под­разделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в орга­низациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культу­ры и квалификации сотрудников, в противном случае возмож­на дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Виртуальная организационная структура и ее виды

1. По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникации сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый тип — виртуальные структуры. В настоящее время под виртуальной организацией обычно подра­зумеваются:

- любые новые организационные формы, жизненный цикл ко­торых ограничен определенными временными рамками, а цен­тральное место занимают информационные технологии;

- временной набор электронных телекоммуникационных связей между эфемерными образованиями, которые жертвуют уров­нем своей компетенции во славу эффективного взаимного со­трудничества;

- высокоскоростные каналы связи, заложенные в сетях Интер­нет и Интранет;

- межорганизационное гибкое предприятие, создаваемое на вре­мя, главная цель которого — получение выгоды благодаря рас­ширению ассортимента товаров и услуг;

- временная или постоянная совокупность географически разоб­щенных индивидов, групп, организационных единиц или же целостных организаций, функционирование производственного процесса у которых проходит при обязательном участии инфор­мационных технологий, включая электронные средства связи.

Новизна виртуальной организации проявляется на 4 уровнях, та­ких, как:

- стратегический — виртуальная организация более изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется во­круг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла. Потребности клиента будут формировать сами виртуальные организации, предлагая новые возможности, поскольку сама философия бизнеса — это не решение проблем, что означало бы вложение сил и времени в свои слабости, а поиск возможностей и разви­тие сильных сторон;

- структурный — связи и элементы виртуальной организации представляют равноправное сотрудничество "свободных ху­дожников", рабочих групп, отделов и целых организаций-, при­чем отношения каждый раз эти связи выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта;

- организационный — построение отношений основывается на идеях компетентности и партнерстве людей, участвующих, в виртуальной организации. От работника будет требоваться не выполнение работы и даже не улучшение продукта или про­цесса ее выполнения, а умение сделать выбор, т. е. какую ра­боту делать дальше, а от какой отказаться. А сам виртуальный характер работы помимо командной работы и внутренней мо­тивации требует постоянного взаимодействия работников с ра­ботниками других организаций для выполнения работы в рам­ках виртуальной организации;

- теоретический — бизнес-процессы как основа технологии и процесса создания продукта или услуги будут доведены до замкнутого цикла, включающего динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

2. Сложность появления новой структуры организации состоит не в придумывании новой схемы, отражающей виртуальную фило­софию бизнеса, и не в формализации отношений, заданных информационными системами, а в поиске основы для создания и формы проявления этих отношений между людьми. Центром и источником изменения технологии, продукта, куль­туры, организации является человек, потребности и способности которого осуществляют преобразования и задают определенное направление развития.

Меняется также и сам состав организационного окружения, более актуальным становится деление не на дальнее и ближнее окружение, а на "твердое" и "мягкое":

- твердое — это инфраструктура, компьютеры, каналы, узлы, провайдеры, службы технической поддержки, все, что опреде­ляет форму и строение информационной среды;

- мягкое — это само содержание виртуальной среды, желания, идеи и представления людей о возможностях информационных технологий, выстраиваемые отношения и так называемая ин­формационная культура.

Преимущества виртуальной организации - наличие таких новых явлений как:

- виртуальный рынок, который предполагает предлагаемые сис­темой Интернет коммуникационные и информационные услу­ги коммерческого назначения. Элементами виртуального рынка являются:

- свободный доступ к рынку и равноправие партнеров;

- добровольное участие и подверженность рыночных событий влиянию участников;

- повышение прозрачности рынка с одновременным снижением различий в степени информированности партнеров;

- виртуальная реальность — имитация реальных процессов разра­боток и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и средой, и инструментом и позволяет интуитивно выстроить сложные структуры и мысленно представить продукт, здания, рабочие места, машины и оборудова­ние до того, как они обретут реальное существование;

- внутриорганизационные сети:

- широкая гамма работ на дому и работ с использованием средств телесвязи, а также работ с использованием банков зна­ний или сетей знаний;

- объединение в единую сеть отдельных сотрудников с помощью современных информационных и коммуникационных технологий.

НИОКР в стратегическом менеджменте

1. Компания, которая вкладывает большие средства в создание но­вых продуктов, вовлечена в 2 вида деятельности ("два бизнеса"):

- основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;

- неосновную научно-техническую деятельность, результатом ко­торой являются новая техника и технологии, имеющие коммер­ческую ценность, но не всегда связанные с целями корпорации. Во втором случае коммерческая значимость может быть реали­зована посредством продажи документации, лицензий, ноу-хау, инжиниринговых услуг.

2. Одной из задач стратегического менеджмента является управ­ление инновациями, прежде всего посредством решений по от­бору проектов и распределению ресурсов. При этом необходи­мо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР. На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудо­вание, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс — эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от отдельных проектов. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает толь­ко этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. В действительности такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе.

Более перспективный путь — разработка долгосрочной стратегии НИОКР. которая обычно имеет 2 разновидности:

- инновационная стратегия, т. е. стратегия разработки принци­пиально новых продуктов и услуг. Она требует больших затрат и очень рискованна: в среднем только одна из 7 инноваций имеет рыночный успех, остальные 6 превращаются для фирмы в издержки, которые невозможно компенсировать;

- имитационная стратегия (требует меньших затрат), которая направлена широко применяется даже в современных высоко­технологичных отраслях, например в компьютерной отрасли. При такой стратегии фирма находит компромисс между необ­ходимостью текущих научных разработок и долгосрочных ис­следований.

Важнейшими элементами стратегии НИОКР в корпорации являются:

- управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ре­сурсов корпорации;

- правильное определение приоритетов НИОКР.

Конкурентная маркетинговая стратегия

В отсутствие конкуренции уровень товаров или обслуживания, предлагаемый компанией, может быть удовлетворительным, но вряд ли будет превосходным, поскольку при выборе между бо­лее полным удовлетворением потребителей и снижением своих издержек фирмы отдают приоритет последнему, так как потре­бители лишены выбора, а сокращение затрат дает ощутимые результаты производителю. Таким образом, конкуренция по­лезна именно потребителю, поскольку в этих условиях только интенсивная работа дает компании возможность сохранить свой сегмент рынка.

Разрабатывая маркетинговые стратегии, компании должны учитывать сильные и слабые стороны, как свои, так и конку­рентов, а также нужды потребителей. При таком подходе к разработке стратегии, называемом "стратегическим треуголь­ником", критериями успеха компании являются превосходство над конкурентами и хорошее удовлетворение по­требностей покупателей.

2. Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

Существует 5 типов конкурентных ситуаций:

- конфликт — характеризует агрессивную политику, проводимую с целью устранения конкурента. Примером применения такой стратегии стала успешная совместная борьба фирм British Air­ways и TWA с компанией Laker Airlines, пытавшейся, снизить цены на авиаперевозки. Позднее British Airways безуспешно пыталась дискредитировать компанию Virgin Atlantic, органи­зовав против нее клеветническую кампанию;

- конкуренция — имеет целью повышение эффективности дея­тельности фирмы по сравнению с конкурентами путем ускоре­ния сбыта и (или) роста доходов, увеличения размера рынка или повышения своей доли на нем. При соревновательном по­ведении конкурентов агрессия допустима лишь в определен­ных рамках, поскольку при выборе конкретной стратегии важ­но предвидеть реакцию конкурента. Конкуренты — игроки рын­ка, и они, как правило, стремятся не нарушать его стабильность и не подрывать структуру отрасли. Понимая, что ценовые вой­ны приводят к снижению долговременной доходности отрасли, конкуренты пытаются избежать таких войн;

- сосуществование — бывает, как правило, 3-х типов:

1. фирмы не считают других участников рынка конкурентами из-за нечеткого распределения границ секторов рынка. Например, производители перьевых авторучек могут игнорировать конку­ренцию со стороны ювелиров, если последние ориентируются на производство того же продукта, а не на рынок (например, на рынок подарков);

2. компании не считаются конкурентами, поскольку они дейст­вуют в различных сегментах рынка;

3. фирмы могут признать за противником его "территорию" (на­пример, географический регион, индивидуальную марку, сег­мент рынка или производственную технологию), предпочитая оговоренное сосуществование убыточному столкновению;

- сотрудничество — форма совместного использования 2 или более фирмами своих умений и ресурсов, чтобы преодолеть имеющиеся проблемы и успешно воспользоваться новыми возможностями. Одной из форм такого сотрудничества является образование стратегических союзов — объединения фирм путем создания совместных предприятий, заключения лицензионных соглаше­ний или совместного выполнения контрактов на НИОКР. Стратегические союзы позволяют фирмам создать долговремен­ное конкурентное преимущество. На современном мировом рынке, где большие размеры предприятий могут быть как ключевым источником преимущества, так и причиной многих проблем, сотрудничество является основным типом конку­рентного поведения;

- тайный сговор — это соглашение между фирмами (часто неза­конное), целью которого является устранение конкуренции на рынке. Например, после нефтяного кризиса 70-х гг. 23 лиди­рующие европейские химические компании договорились о соответствующих квотах на сбыт, чтобы ограничить возможно­сти увеличения чьей-либо рыночной доли за счет агрессивного снижения цен. Были установлены фиксированные цены, что не позволяло покупателям заключать более дешевые сделки. Тайный сговор чаще всего имеет место на тех национальных рынках, где число поставщиков очень мало, цена продукта со­ставляет лишь небольшую часть от расходов закупщиков, меж­дународная торговля ограничена высокими тарифными барье­рами или запретительными пошлинами на транспортировку, а закупщики имеют возможность при продаже товара конечным потребителям назначить на него высокую цену. В ряде госу­дарств, например США, тайный сговор, направленный на устра­нение конкуренции, преследуется по закону (например, рас­членение в судебном порядке в 1911 г. нефтяной империи Дж. Рокфеллера).60

Конкурентные стратегии М. Портера

1. По мнению М. Портера, конкурентное преимущество является результатом применения стратегии, разновидностями которой являются:

- стратегия дифференциации — создание у покупателя чувства .убежденности в том, что продукт организации превосходит по­добный продукт конкурентов (данное обстоятельство помогает ей предлагать более высокие цены);

- стратегия лидерства по издержкам — достигнув низких затрат на производство, организация может получать высокие прибы­ли при низких ценах;

- стратегия фокусирования — применение стратегии дифферен­циации или стратегии лидерства по издержкам на узкопро­фильных сегментах рынка (возможно, только на одном сегменте).

Низкие затраты

Дифференциация

Широкий масштаб (охватывает весь рынок)	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации
Узкий масштаб (охватывает только один сегмент)	Стратегия фокусирования на издержках	Фокусирование на дифференциации

Организация должна четко осознать, должна ли быть стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации, а также какими должны быть масштабы: узкими или широкими.

2. Главная цель стратегии лидерства по издержкам — стать са­мым низкозатратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть конкурентную борьбу.

Преимущества стратегии:

- организация может зарабатывать более высокие прибыли, ус­танавливать среднерыночные цены на свою продукцию, по­скольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

- устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю;

- компания может войти на новый рынок с ценами ниже конку­рентных;

- стратегия создает дополнительный барьер для компаний, же­лающих попасть на рынок отрасли.

3. Цель стратегии дифференциации — убедить клиента в том, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов.

Преимуществами данной стратегии являются:

- на продукцию устанавливается самая высокая цена;

- спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

- организация может получать дополнительную прибыль;

- создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

4. Цель стратегии фокусирования — сосредоточение усилий на од­ном сегменте рынка, продукте, рынке. В этом случае фирма ог­раничивает или издержки (фокусирование на издержках), или сегмент рынка (фокусирование на дифференциации), или то, и другое. Например, это производство редких и дефицитных автомобилей. Фирма производит мало таких автомобилей (сокращаются издержки) и продает их в ограниченном сегменте рынка (например, только в некоторых странах и очень богатым покупателям — сокращаются издержки на освоение массового рынка). Но экономически это оправдывается, поскольку про­дукция очень престижна, пользуется спросом и стоит очень дорого (для покупателей). При этом достигается конкурентное преимущество, потому что большинство фирм предпочитают производить много более дешевых автомобилей и продавать их в массовом порядке.

Стратегия атаки 4 флангов

1. Целью разработки конкурентной маркетинговой стратегии яв­ляется достижение таких стратегических целей, как:

- создание ниши в бизнесе;

- достижение конкурентных преимуществ по сравнению с други­ми фирмами;

- удержание завоеванных позиций.

2. Цель стратегии возведения нового рынка продукта может быть достигнута 4 способами за счет:

-расширения имеющегося рынка. Рынок продукта может быть расширен за счет привлечения новых покупателей, нахождения новых областей применения или увеличения области примене­ния марки товара, а также частоты покупок;

- увеличения доли рынка за счет конкурента. Если рынок не мо­жет быть расширен, то стратегия возведения своего места на рынке предусматривает достижение рыночного успеха за счет вытеснения конкурентов. В этих обстоятельствах иногда приме­няют принципы наступательной войны и разведки, позволяю­щей оценить прочность положения лидера и обнаружить его уязвимые места, а затем атаковать соперника в соответствии с выявленными данными.

3. При применении стратегии лобовой атаки претендент-новичок наносит фронтальный удар. Успех лобовой атаки зави­сит от 4 факторов.

- претендента должен иметь четкое и поддерживаемое конку­рентное преимущество. Если это преимущество заключается в лидерстве по затратам, то в борьбе с лидером рынка претен­дент может использовать стратегию низких цен. Четкое отли­чительное преимущество служит основой для получения более высокой потребительской ценности. Способность к поддержа­нию заявленного преимущества позволяет отсрочить реакцию лидера;

- претендент не должен уступать лидеру в других видах марке­тинговой деятельности;

- вероятность успеха лобовой атаки повышается при наличии ог­раничений, препятствующих ответным мерам лидера. К таким ограничениям относятся, например, патентная защита, суще­ственное опережение в технологии, высокая стоимость приня­тия ответных мер, самоуважение (престиж) конкурента. Если отличительное преимущество, в том числе лидерство по затра­там, поддерживается патентной защитой, копирование такой продукции существующим лидером рынка крайне затруднено. Принятию ответных мер может помешать и престиж ведущего конкурента. Лидер рынка может отказаться от копирования нового успешного продукта, просто не желая тем самым при­знавать свое поражение. Если вызов новичка основан на ин­новационной технологии, лидеру может потребоваться время для принятия этой новой технологии;

- претендент должен иметь соответствующие ресурсы, чтобы выстоять в битве, если ее предпримет лидер рынка (например, политические связи, союзников в бизнесе и др.).

Примером фирмы, победившей лидера рынка вследствие вы­полнения большей части этих условий, является компания IBM, атаковавшая фирму Apple, лидера рынка персональных компьютеров. Постепенно внедряясь в этот сегмент, фирма IBM разработала компьютер с 16-разрядным процессором, бо­лее быстродействующим и мощным, чем 8-разрядный процес­сор компьютеров Apple, обеспечив таким образом пользовате­лей компьютеров IBM более широким выбором программ. Apple отказалась следовать путем IBM в области программного обеспечения, предпочитая сохранять принципиальные разли­чия. Вместо этого она выбросила на рынок компьютер Macintosh, основанный на отличительном преимуществе в виде простоты для пользователей. Однако IBM сохранила преимущество в программном обеспечении.

Большие ресурсы фирмы IBM, связанные с потоком денежной наличности от продажи универсальных компьютеров, позволи­ли ей провести мощную рекламную кампанию, нацеленную на предпринимательский рынок.

4. Атака с флангов предполагает удар по неохраняемым или слабо охраняемым позициям противника. В маркетинговой терми­нологии это означает наступление на географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо представлена. Например, японские автомобилестроительные компании атаковали европейский и американский автомо­бильные рынки с флангов, внедрившись вначале в сегмент ма­лолитражных автомобилей, из которого затем они начали рас­пространяться и в другие сегменты, включая сегмент гоночных автомобилей.

Виды атаки с флангов:

- окружение. Такая стратегия соответствует атаке противника со всех сторон. Нападению подвергается каждый сегмент рынка. Средством нападения и полного окружения служат всевозмож­ные комбинации отличительных особенностей нового продви­гаемого продукта;

- обходной маневр — предусматривает обход защищенных позиций противника. Обходной маневр часто основан на технологиче­ском скачке, который изменяет правила игры. Так, фирма Casio обошла аналогичные швейцарские часовые фирмы, при­менив цифровую технологию;

- партизанская атака — характеризуется мелкими уколами про­тивника. Слабая сторона может доставить множество неприят­ностей своим более сильным соперникам. Непредсказуемые ценовые скидки, стимулирование сбыта или мощная реклам­ная телевизионная кампания в нескольких регионах — вот не­сколько тактических приемов, создающих проблемы для силь­ной обороняющейся стороны. Партизанская тактика может быть единственно доступным вариантом для небольшой ком­пании, сталкивающейся с более крупным соперником.

Стратегия приспособления

1. Стратегия приспособления - это способ выживания и обеспе­чения эффективной деятельности хозяйственной единицы в ус­ловиях подчинения уже существующим правилам и использования их с максимальной выгодой.

Основными целями стратегии приспособления являются:

- адаптация к формирующемуся рынку;

- отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;

- обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

- выигрыш времени для перехода в будущем к агрессивной кон­курентной борьбе;

- сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

2. Организационный компонент стратегии приспособления имеет несколько вариантов:

- вхождение предприятий в вертикальные структуры управления: Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей;

- создание различных горизонтальных объединений предприятий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвести­ционные и производственные проекты. Встречаются и объеди­нения типа картелей - соглашения между предприятиями о минимальном уровне цен;

- использование новых эффективных способов делового взаимодей­ствия - предпринимательские сети, стратегические альянсы и т. д.

Концепция Бостонской консультативной группы (BCG)

"Бостонская матрица" — исторически первая модель корпора­тивного стратегического планирования. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в 7 отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользова­ния, производстве пластмасс, производстве бензина, промыш­ленности цветных металлов, производстве электрооборудова­ния), были установлены факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыноч­ном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Модель BCG — матрица 2x2, на которой области бизнеса изо­бражаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и ве­личинами относительной доли организации на соответствую­щем рынке (рис. П.).

В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, отно­сящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в ниж­ней — соответственно с более низкими.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на 2 части позволяет выде­лить 2 области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильны­ми. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Относительная доля на рынке

Высокая Низкая

"Звезды"	"Дикие кошки"
"Дойные коровы"	"Собаки"

Высокий Низкий

Рост объема спроса

Рис. П. Матрица Бостонской консультативной группы

Таким образом, модель BCG состоит из 4 квадрантов:

- Высокие темпы роста рынка/Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

- Низкие темпы роста рынка/Высокая относительная доля на рынке;

- Высокие темпы роста рынка/Низкая относительная доля на рынке;

- Низкие темпы роста рынка/Низкая относительная доля на рынке.

Каждый сектор носит свое название.

- "звезды" — лидеры своих отраслей, приносят значительные прибыли. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту об­ласть, с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность по­следних;

- "дойные коровы"— это "звезды" в прошлом, которые в настоя­щее время обеспечивают организации достаточную прибыль, для того чтобы удерживать на рынке свои конкурентные пози­ции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован (производство новых товаров, реклама, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум;

- "дикие кошки"— это бизнес-области, которые занимают отно­сительно небольшую долю рынка. Для поддержания или уве­личения доли на рынке требуется увеличение инвестиций. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем при­быльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без зна­чительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собак";

- "собаки"— это бизнес-области с относительно небольшой до­лей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток де­нежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг ор­ганизации в направлении получить большую долю рынка од­нозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции.

Пунктирная линия на схеме показывает, что "дикие кошки" в определенных условиях могут стать "звездами", а "звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "дойных коров", а затем и в "собак".

2. Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является диверси­фикация (разделение) организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельно­сти, перевода некоторых "диких кошек" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами". Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в страте­гическом пространстве, определяемом моделью BCG. диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

- для "звезд" — стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

- "дойных коров" — стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

- "диких кошек" — либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо со­кращать данный бизнес;

- "собак" — либо довольствоваться своим положением, либо со­кращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Модели BCG имеют ограничения в использовании по следующим причинам:

- модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначитель­ное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результа­там анализа;

- в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они про­сто игнорируются;

- модель перестает работать, когда ее пытаются применить к та­ким отраслям, где невысок уровень конкуренции либо незна­чительны объемы производства;

• высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бос­тон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследова­ния в этой области. В начале 70-х гг. появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKensey & Co и получившая на­звание "модель GE/McKensey".

Модель GE/McKensey — матрица, состоящая из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлека­тельности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного пре­имущества организации на соответствующем рынке (или силь­ных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в модели GE/McKensey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, мно­гоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно более реалистичной с точки зрения позицио­нирования видов бизнеса.

Главная особенность этой модели — в ней впервые для сравне­ния видов бизнеса стали рассматриваться не только "физиче­ские" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача ин­вестиций и т. п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т. п.

В центре внимания модели GE/McKensey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут ока­зать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

В матриие выделяются 3 области стратегических позиций:

- область победителей;

- область проигравших;

- средняя область, в которую входят:

- позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;

- средние позиции бизнеса;

- сомнительные виды бизнеса.

Преимущество рынка

Высокое Низкое

Победитель 1	Победитель 2	Сомнительные отрасли
Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
Стабильные отрасли	Проигравший 2	Проигравший 3

Высокое низкое

Преимущество организации на рынке

Рис. 12. Структура матрицы GE/McKensey

Для каждого отдельного сектора имеются следующие особенности:

- победитель 1 — наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой пози­ции, должна быть нацелена на защиту своего положения пре­имущественно с помощью дополнительных инвестиций;

- победитель 2 — высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Страте­гической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осущест­вление необходимых инвестиций с целью извлечения макси­мальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;

- победитель 3 — рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации не­обходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться уве­личения прибыльности своего организации. Виды бизнеса, попадающие в 3 клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса,- как правило, должны быть ограничены или останов­лены вовсе, так как связь между такими инвестициями и мас­сой прибыли организации отсутствует. Среди Проигравших выделяются:

- проигравший 1 — средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке;

- проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний v уровень относительных преимуществ на рынке;

- проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Для других сегментов в матрице даны, следующие наименования:

- стабильный бизнес (и не победитель, и не проигравший) — низкие возможности рынка компенсируются высокой конку­рентоспособностью организации;

- средний уровень — фирма работает на рынке со средними воз­можностями и обладает средними конкурентными преимуще­ствами ("такая как все");

- сомнительный бизнес — фирма работает на рынке с низкими возможностями получения прибыли и, при этом неконкурен­тоспособна.

2. Следует обратить внимание, что в вышеприведенной матрице решающим фактором является именно рынок и его возможно­сти, а не конкурентоспособность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли конкурентоспособ­ность имеет значение.

Стратегия устойчивого развития

1. В XX в. произошли крупные сдвиги во всех областях жизни, в том числе:

- демографические перемены: если население планеты к 1900 г. достигло 1,6 млрд, то к концу XX в. оно приблизилось к 6,5 млрд человек, т. е. только за одно столетие возросло более чем в 4 раза (по сравнению со всем периодом развития челове­чества);

- рост мировой экономики: за один рабочий день сейчас в мире производится столько товаров и услуг, сколько производилось за целый год в 1900 г.;

- политические перемены: развал великих империй, практически повсеместный переход к либеральной экономике и плюралистиче­скому гражданскому обществу, постепенное исчезновение авто­ритарных и тоталитарных систем;

- прекращение разрушительных мировых войн, чему способствовало:

- создание ядерного оружия;

- военных и интеграционных союзов (НАТО, Евросоюз, ВТО);

- осознание того, что большие войны экономически крайне невыгодны;

- ухудшение состояния окружающей среды:

- концентрация углекислого газа в атмосфере рост атмосферной концентрации метана;

- образование "парникового эффекта", всеобщее потепление;

- деградация почвенного покрова суши, увеличение, площади пустынь;

- загрязнение вод;

- промышленное загрязнение.

В северном полушарии образовались 3 обширные зоны дестабилизации окружающей среды:

- Европейская зона, которая включает всю Европу без северной части Русской равнины. На данной территории практически полностью разрушены экосистемы, причем это произошло уже к XVII веку;

- Южная и Юго-Восточная Азия, включая Китай. Здесь также практически полностью разрушены все экосистемы. Естест­венные экосистемы сохранились только на Тибетском плато;

- США, южная часть Канады, Мексика. В данном регионе ес­тественные экосистемы сохранились менее чем на 10% площади

Эти драматические глобальные изменения окружающей среды прямо влияют на экономику и здоровье людей. Они показы­вают, что в своем развитии человечество перешло допустимые экологические пределы воздействия на окружающую среду, опре­деляемые законами биосферы.

Наступила эпоха экологического кризиса, который должен рассматриваться как наиболее опасный аспект общесистемного кризиса современной цивилизации. И если не предотвратить его дальнейшее развитие, экологический кризис неминуемо пере­растет в необратимую, губительную для человека экологическую катастрофу. Цивилизация оказалась перед лицом экологиче­ского вызова.

2. Понятие "устойчивое развитие" возникло тогда, когда возник­ла угроза прекращения восстановления возобновляемых природных ресурсов. Стал необходим пересмотр стратегии развития циви­лизации.

В 1992 г. на Международном экологическом конгрессе в Рио-де-Жанейро была провозглашена концепция устойчивого разви­тия. Основной принцип, заложенный в данной концепции со­стоит в том, что взаимоотношения общества и природы должны быть построены таким образом, чтобы не ущемлять права и возможности ни настоящего, ни будущих поколений. Это пред­полагает формирование долгосрочной глобальной и нацио­нальной экологической стратегии, учитывающей интересы бу­дущих поколений.

Стратегической целью устойчивого развития является повыше­ние уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потен­циала природного комплекса.

Достижение указанной цели требует решения следующих задач:

- в экономической среде: продолжения развития экологически ориентированной экономики, -обеспечивающей достойный уро­вень жизни людей;

- экологической среде: восстановления и сохранения естествен­ных экосистем, стабилизации и улучшения качества окружаю­щей среды;

- социальной сфере: повышения качества жизни и средней про­должительности жизни населения;

- сфере науки: развития фундаментальных исследований в соче­тании с научно-прикладными разработками, создания и вне­дрения в практику новых технологий для решения производст­венных, экономических, социальных и экологических задач;

- сфере международных отношений: достижения партнерства и ответственности в решении мировых проблем.

Проблема устойчивого развития оказывает существенное влия­ние на стратегический менеджмент XXI в. Помимо достижения основополагающих целей — реализации миссии организации, получения прибыли, достижения конкурентного преимущества перед стратегическим менеджментом возникает новая цель — достижение компромисса между успешным стратегическим раз­витием организаций и сохранением экологически здоровой среды обитания человека.