29. Структура управления знанием. Формирование знаний: цели, структура запроса. Система управления знанием. Программное обеспечение управления в интеллектуальной сфере.

Управле́ние зна́ниями (англ. knowledge management) — это методология, направленная на повышение уровня конкурентоспособности и защищенности компании за счет использования полного набора инструментов защиты, управления и экономики нематериальных активов компании. Рассматривает стратегии, направленные на предоставление вовремя нужных знаний тем членам сообщества, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности сообщества. Первоначально методология была опубликована в книге "Learning to Fly".

С 2000 года управление знаниями начало читаться как отдельные университетские курсы на кафедрах менеджмента. Известны случаи применения данной методологии крупными организациями, такими как ООН, BBC .

Сообщества практики - во многих организациях это наиболее важный, ключевой компонент управления знаниями. Это группы практиков, которые объединены общим интересом в специфической области знаний и стремятся поделиться своим опытом.

Интеллектуальные работники отличаются:

• высоким уровнем мобильности и способностью работать виртуально;

• высоким уровнем образования и умственных способностей;

• полным набором навыков, необходимых для процесса трансформации знаний;

• уникальными индивидуальными навыками;

• высокой способностью к самоорганизации;

• пониманием собственного значения и ценности, способностью превращать эти свойства в материальную выгоду.

Компетенции сотрудников  - способности людей, входящих в организацию.

Спираль знаний - это модель, предложенная Икуджио Нонака для объяснения того, как явные и неявные знания при создании (генерации нового) знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования или способов поведения: социализация (неявные знания превращаются в неявные), экстериоризации (неявные — в явные), комбинации (явные в явные) и интериоризации (явные в неявные).

За последние десятилетия обучение и знания стали ключевым фактором успеха в международной конкуренции, в результате чего нематериальные и неосязаемые ресурсы стали опережать по важности материальные и видимые. Внедрение практик и мероприятий управления знаниями (knowledge management - KM) дает компаниям возможность максимизировать стоимость знания, которым они владеют. Повышается способность к обучению, возможности приспосабливаться к изменениям окружающего мира, опережать конкурентов. Учиться легче и быстрее – вот ключевые особенности данного контекста, перемещающего акцент в сторону впитывания знания, скорости реакции на изменения и быстрого применения вновь полученных навыков и изученных методик на практике. Процесс обучения теперь сосредоточен на получении навыков, ориентированных на практику. Квалифицированные работники, как ожидается, будут тратить силы на поддержание своей квалификации на уровне сегодняшнего дня, генеря новые и лучшие идеи. Единственный ограниченный ресурс сейчас – время – время на обучение и на адаптацию к постоянным изменениям.

Как утверждается в [2], управление знаниями надо начинать с перефокусировки корпоративного обучения на развитие способностей к творчеству, изменения однобокого восприятия внешнего мира и взаимоотношений с ним. В [4] описывается, как компании должны управлять самотрансформацией кружков знания, помогая отбрасывать знание, утратившее актуальность, обучая созданию нового знания, создавая новые приложения и превращая инновации в организованный процесс. Это – самое трудное место для теоретиков корпоративного обучения. Широко распространено мнение, что обучение состоит из двух составляющих – получения ноу-хау, чтобы решать определенные проблемы, и создание новых парадигм для опровержения существующих. Эти виды обучения соотносятся с одинарным и двойным циклами обучения (Рис.1). Кроме того, широко распространено мнение, что «корпоративное обучение – это адаптивно меняющийся процесс, учитывающий прошлый опыт, направленный на развитие или модификацию процедур, и поддерживаемый корпоративной памятью»

Знание и обучение идут рука об руку в организациях, базирующихся на знаниях. В [1] описывается, что в структуре корпорации нового типа (т.н. Интеллектуальные Комплексные Адаптивные Системы - ICAS), помимо различных рабочих групп, должно быть четыре основных центра: 

 1) Операционный центр

 2) Центр знаний

 3) Центр обучения

 4( Центр управления карьерой

Центр знаний обеспечивает поддержку управления знаниями в ICAS, это основное место для сосредоточения корпоративной информации, знания и опыта. Это могут быть: базы данных, справочники, результаты аудита знаний, эксперты по тематике, сообщества, порталы знаний, соответствующая технология, учебные материалы, практические рекомендации, резюме, библиотеки ресурсов. Центр знаний – это критический интегрированный ресурс корпорации, который помогает всем сотрудникам в нахождении информации и людей, обладающих необходимым знанием. С другой стороны, для целей Центра обучения необходимо быть уверенным, что все корпоративные компетенции, опыт сотрудничества и групповой работы надежно сохранены, поскольку люди приходят и уходят из организации. Поддерживается сопровождение виртуальной обучающей сети, осуществляется идентификация знания следующего поколения, которое необходимо корпорации для удержания своего конкурентного преимущества, и т.д. 

Создание и применение знаний в основных организационных процессах – двигатель на пути к обогащению. Спираль обучение-знание-стоимость предполагает, что рынок – это основной арбитр в оценке знания. Намерения клиентов покупать меняют среду, и компания, базирующаяся на знании, должна ответить на это производством нового, более ценного, продукта. Обратная связь по рынку определяет, какие изменения нужны в продукте, и стимулирует обучение для внедрения новых знаний в процесс производства нового продукта. Цикл возобновляется с каждым ответом рынка, и трансформация обучения в знание демонстрирует фундаментальную связь между обучением, знанием и стоимостью.

30. Управленческие решения: сущность и роль в менеджменте. Классификация и типология решений. Условия и предпосылки повышения качества и эффективности управленческих решений. Особенности принятия управленческих решений в стратегическом, инновационном менеджменте.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком пони­мании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целе­направленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений. Их можно классифици­ровать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают реше­ния, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники под­вергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие критерии классификации управлен­ческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, сред­не- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения;

по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структуриро­ванные и алгоритмические.