Прибыль города при различных вариантах проведения праздника, тыс. Руб.

Погода	Праздник на открытом воздухе	Праздник в здании
Солнечно (60%) Дождь (40%)	1000 200	750 500

В Думе началась дискуссия.

— Надо получить побольше в самом плохом случае, — сказал осторожный Воробьев. — А хуже всего — пойдет дождь, доходы из-за погоды уменьшатся при любом на­шем решении При дожде на открытом воздухе заработа­ем 200 тысяч, а собравшись в театре — 500 Тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре — и, как минимум, 500 тысяч нам обеспечены.

— Нельзя быть таким пессимистом, — заявил горячий Лебедев. — Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди лишь исключение. Надо быть оптимистами — исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим мил­лион в бюджет Загорья.

— На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случаи — самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно со всех сторон, учесть обе возможности, — начал высту­пление обстоятельный Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятно­стей. — Рассмотрим сначала первый вариант — праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60% случа­ев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при до­жде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тысяч. Значит, праздник нужно поводить на открытом воздухе.

— Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы бу­дем отмечать 500-летие Загорья каждый год, да и все дан­ные в таблице лет сто не изменятся, — вступил в дискус­сию экономист Куликов. — Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тысяч вместо 500 тысяч при решении, со-

ответствующем погоде, т. е. упущенная выгода составляет 500 - 200 т 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 - 750 = = 250 тыс., т. е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.

— Подведем итоги, — взял слова председательствую­щий Медведев. — Выступили четверо, каждый провел ут­вердительные выводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Во­робьев и Куликов, а за проведения мероприятия на откры­том воздухе — Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования: 15 думцев — за торжество на открытом воздухе, 8 (в основном представители более старшего поколения) — за проведение его в театре. Ре­шение принято — 500 лет Загорья будут отмечаться на открытом воздухе.

Разбор задачи

Данный пример наглядно демонстрирует ряд основ­ных понятий теории принятия решения.

Кто принимает решения?

Решение о месте проведения праздника принимала Дума города Загорья большинством голосов. Однако в под­готовке решения участвовали и другие люди — специа­листы, подготовившие информацию о погоде и об ожидае­мой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

В теории принятия решений есть специальный тер­мин — Лицо, Принимающее Решения. Сокращенно — ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое реше­ние, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный ди­ректор или председатель правления фирмы, командир во­инской части, мэр города и т. п., словом, ответственный работник. Но иногда может быть и коллективный ЛПР, как

а случае с Думой Загорья или Государственной Думой Рос­сийской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, «ап­парат ЛПР», часто вместе с сотрудниками иных структур. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в под­готовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решения выполнять, а не обсуждать.

Часто возникают конфликты между менеджерами по поводу разделения сфер ответственности — кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Неда­ром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения — с утверждения его устава.

Цели и ресурсы

При выполнении различных функций менеджмента возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением либо утверждением плана, процесс контроля — решени­ем о порядке ликвидации отклонений или о корректиров­ке плана.

Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Дума Загорья планировала (поставлены две задачи, иногда противоречивые):

• отметить 500-летие своего города;

• получить от праздничных мероприятий максимальную прибыль.

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда. Часто встречающаяся формулировка

«максимум прибыли при минимуме затрат» внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо мак­симизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты по заданной прибыли.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Дума исходит из существования те­атра, в помещении которого можно провести праздничные торжества. Если бы театра не было, то дискуссии в Думе не имели бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве, о посильности затрат для города... Кроме того, предполагается, что у города достаточно средств для подготовки празднества — ведь надо сначала подготовить карусели и концерты и только потом получить прибыль как разность между доходами и расходами.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы — это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важ­но все время повторять: «Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?»

Почему четверо выступавших думцев разошлись во мнениях? Потому что они по-разному оценивали риск до­ждя, влияние этого риска на успешность достижения.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разно­образными неопределенностями, окружающими нас. Кро­ме отрицательных неожиданностей, бывают положитель­ные — мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу. Внутрен­не противоречива формулировка: «Максимум прибыли и минимум риска». Обычно при возрастании прибыли воз-

растает и риск — возможность все потерять. Наиболее при­быльными в нашей стране были финансовые пирамиды типа МММ — для тех, кто успел вовремя продать акции, «наварив» на них тысячи процентов прибыли. Подавляю­щее же большинство потеряло свои деньги, оставшись с «бесценными» (не имеющими цены) бумажками в руках.

Вернемся к табл. 3.2. Неопределенность не только в том, будет ли дождь или нет. Неопределенности — во всех чис­лах таблицы. Сведения о погоде, пусть даже рассчитанные за 100 лет, содержат погрешности, которые можно оценить с помощью методов метрологии и математической стати­стики. Например, вместо 60% должно стоять (60±3)%. Тем более содержат неточности данные о предполагаемой при­были. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

• оценить затраты на подготовку к празднику (это мож­но сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции);

• оценить число участников празднества (а это уже труд­нее — таких праздников раньше не было). Можно при­бегнуть, например, к помощи социологов;

• оценить затраты среднего участника праздника (а это зависит, в частности, от общего экономического поло­жения Загорья к моменту праздника, которое тем са­мым тоже необходимо спрогнозировать).

В результате вместо 1000 в таблице должно стоять 1000 + 200. Следовательно, рассуждения четырех думцев, опирающиеся на данные табл. 3.2, строго говоря, некор­ректны. Реальные числа — иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению К допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используе­мой математической модели.

Речь идет об общеинженерной идее — любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погреш­ность необходимо указывать.

Вспомните дискуссию в Думе Загорья — каждый из выступавших использовал свой критерий для выбора наи­лучшего варианта критерия.

Воробьев предлагал анализировать наихудший для думцев случай (выпадение осадков). Практически он рас­сматривал погоду как врага, который всячески будет ме­шать проведению празднества и уменьшать доход горо­да. В условиях жесткого противодействия со стороны погоды он предлагал выбрать наиболее выгодный вари­ант решения — проведение праздника в театре. Подход Воробьева хорош при рассмотрении бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противо­положные интересы, например, двух армий воюющих ме­жду собой государств. Существует математизированная наука — так называемая теория игр, — в которой рас­сматриваются методы оптимального поведения в усло­виях конфликта.

Дискуссии о выборе места праздника и позиция Во­робьева — это позиция крайнего пессимиста, поскольку нет оснований считать погоду активным сознательным противником для руководства города. Отметим также, что наиболее плохой случай, на который ориентируется тео­рия игр, встречается сравнительно редко.

Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предполагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Природа для Ле­бедева — друг, а не враг. И надо сказать, что для такой позиции есть основания — солнечная погода в полтора раза вероятнее дождливой. С точки зрения теории плани­рования в менеджменте, предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств — дожд­ливой погоды. И тут мы наталкиваемся на неполноту дис­куссии в Думе Загорья — никто не рассмотрел возможность подготовки праздничных мероприятий двойного назна-

чения — при солнечной погоде все происходит на откры­том воздухе, а при дожде концерты, буфеты и другие раз­влечения переносятся в здание театра.

С чисто логической точки зрения оптимизм Лебедева не менее и не более оправдан, чем пессимизм Воробьева. Люди вообще и менеджеры, в частности, делятся на два класса — оптимистов и пессимистов. Особенно четко раз­личие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличени­ем риска.

Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и за­страхуются), отказавшись от соблазнительных, но риско­ванных предложений. Деньги они предпочтут держать не в коммерческих банках, а в жестяных и стеклянных, спря­танных в своей квартире. Лишившись при этом банковских процентов, они все же уверены, что в любой момент смо­гут воспользоваться своими сбережениями. К сожалению, в российской экономической истории последних лет мно­го примеров, когда банки отказывались выплачивать вкла­ды. Иногда это делается не впрямую: выделяется один оператор-кассир на 100 000 вкладчиков, за день обслужи­вающий 80 человек. Для обслуживания всех понадобится 1250 рабочих дней, т.е. около 5 лет.

Другой тип людей — оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбога­теть, играя в лотерею. Хотя их ожидания часто не оправ­дываются, из любого положения они умудряются вывер­нуться и затеять новое дело. В результате им удается дос­таточно долго продержаться «на плаву», а там, глядишь, действительно повезет. Надо иметь в виду, что на челове­ка выигрыш или проигрыш одной и той же суммы может оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит ра­дость (но не счастье), в то время как проигрыш может оз­начать разорение, т.е. несчастье. Недаром в теории полез­ности рассматривают парадоксальное понятие «полезность

денег» и приходят к выводу, что полезность равна лога­рифму имеющейся суммы.

Совсем с других позиций подошел к делу думец Чи­бисов. Его подход фактически предполагает, что придет­ся проводить не один праздник, а много. Вот он и рассчи­тывает средний доход, исходя из того, что 60% праздни­ков придутся на солнечную погоду, а 40% — на дождли­вую. Такой подход вполне обоснован, когда праздничные мероприятия проводятся каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан — ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестно­сти или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для при­нятия решений естественно использовать методы совре­менной прикладной статистики, например, как это при­нято при статистическом контроле качества продукции сертификации. Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна. Од­нако Дума решает вопрос об одном-единственном празд­нике. Поэтому 60% и 40% — это не вероятности как пре­делы частот, что обычно предполагается при применении теории вероятностей, это шансы солнца и дождя (иногда употребляют термин «субъективные вероятности»). Ис­пользуются эти шансы для того, чтобы свести в один кри­терий пессимистический и оптимистический подходы. Думец Куликов вводит в обсуждение новое понятие — «упущенная выгода». Обратите внимание — средний до­ход, рассчитанный Чибисовым, больше при проведении праздника на открытом воздухе, а упущенная выгода, наоборот, меньше при организации торжеств в театре. Эти два критерия противоречат друг другу. Каждому ме­неджеру приходится решать, что для него полезнее — уве­личение дохода или уменьшение упущенной выгоды. И в этом ему поможет теория полезности, хорошо разработанная в экономике («маржинальная полезность» в тео­рии поведения потребителя и др. и имеющая развитый математический аппарат).