3) Концепция системного подхода. Процессуальный подход. Целевое и ситуационное управление. (я не знаю то это или нет то…)

В менеджменте выделяют три основополагающих концептуальных подхода: процессуальный, системный, ситуационный.

Системный подход — это методология комплексного анализа, исходящая из принципа взаимосвязи и взаимообусловленности явлений, и предполагающая рассмотрение изучаемой проблемы или объекта не только как самостоятельной системы, но и как части некоторой большой системы. Системный подход требует анализа максимально возможного числа связей для последующего их ранжирования по степени важности, выбора существенных факторов и их оценки. Системный подход можно интерпретировать как сочетание комплексного анализа, системного моделирования и системного управления. Процессуальный подход рассматривает управление как процесс взаимосвязанных функций, связанных последовательно и параллельно. Коммуникация — обмен информацией как внутри, так и во вне организации, на основе которого руководитель получает данные для принятия необходимых управленческих решений и доводит принятые решения до сведенья сотрудников организации, рассчитывая на их понимание.

Целевое управление — Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, который характеризует предвидение в мышлении результата деятельности.

СИТУАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ (от лат. situatio — положение) — оперативное управление, осуществляемое в дополнение к стратегическому, перспективному. Заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.

4) Горизонтальные и вертикальные коммуникации в системе менеджмента. Барьеры делового общения и пути их устранения.

Коммуникации (от англ. communicate – «передавать, сообщать») – это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно.

Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении.

Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому.

Коммуникация – это непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями.

Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия.

Менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени.

Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде.

Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня.

Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Вертикальные коммуникации – это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным.

Во многих случаях успех или неудача делового общения определяется способностью вступающих в контакт партнеров успешно преодолевать барьеры общения, среди которых наиболее часто встречаются следующие:

1. Эстетические барьеры - первое впечатление о человеке складывается по его внешнему виду, манере поведения, одежде. Провожают человека по уму, но встречают все-таки по одежде. Внешность определяет очень многое в отношении к человеку, особенно малознакомому. Человек, пренебрегающий своей внешностью, должен знать, что красота - лучшее средство достижения успеха в общении. В деловом общении люди часто становятся жертвами штампов и стереотипов, когда судят о характере человека по его внешности - "выпуклый лоб мыслителя", "волевой подбородок", "ясные правдивые глаза", - но лоб у мыслителя может быть плоским, волевой подбородок принадлежит безвольному человеку, а обладатель ясных глаз является на самом деле мошенником.

2. Интеллектуальные барьеры - интеллект - сложное психологическое явление, различные стороны которого у каждого человека развиты не равномерно. Американский психолог Н.Толлант - выделяет три типа интеллекта:

• вербальный - способность оперировать словами, числами, идеями, символами;

• механический - способность воспринимать и понимать связи физических сил и элементов механизмов в практических ситуациях;

• социальный - способность понимать состояние других людей и предвидеть развитие различных социальных ситуаций.

Социальный интеллект проявляется в чувстве такта, умении создать благоприятную атмосферу во взаимоотношениях с людьми. Общение обладателей различных типов интеллекта может привести к возникновению барьеров между ними.

1. Мотивационный барьер - он возникает, когда собеседнику не интересны высказанные соображения, они не вызывают у него мотивов, побуждающих к пониманию. Часто не только отсутствие мотивации, но и ее избыток препятствует пониманию других людей. Мотивационные барьеры возникают, когда один человек для другого становится средством достижения утилитарных целей.

2. Моральные барьеры - подлость, непорядочность, грубость, неприкрытое хамство возводит между людьми барьеры, которые не удается преодолеть человеку, в совершенстве владеющему разнообразными средствами общения.

3. Эмоциональные барьеры - гнев или уныние - плохие советчики в выборе средств общения. Неприятные эмоции ослабляют способность воспринимать и правильно оценивать самые серьезные и веские аргументы в пользу той или иной точки зрения. Приятные эмоции способствуют благожелательному восприятию других людей. Не случайно житейская мудрость учит обращаться с просьбой или предложением к "начальнику", когда он в хорошем настроении.

Деловое общение - это прежде всего коммуникация, т.е. взаимный обмен информацией, значимой для участников общения. Чтобы способствовать достижению целей партнеров по общению, необходимо правильно использовать средства коммуникации и уметь преодолевать коммуникационные барьеры.

5) Методологические принципы построения моделей, типы моделей, применяемых в управлении.

При построении любой модели процесса управления желательно придерживаться следующего плана действий: 1) Сформулировать цели изучения системы;  2) Выбрать те факторы, компоненты и переменные, которые являются наиболее существенными для данной задачи;  3) Учесть тем или иным способом посторонние, не включенные в модель факторы; 4) Осуществить оценку результатов, проверку модели, оценку полноты модели.

 Модели можно делить на следующие виды:

 1) Функциональные модели - выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными переменными.

 2) Модели, выраженные с помощью систем уравнений относительно эндогенных величин. Выражают балансовые соотношения между различными экономическими показателями (например, модель межотраслевого баланса).

 3) Модели оптимизационного типа. Основная часть модели - система уравнений относительно эндогенных переменных. Но цель - найти оптимальное решение для некоторого экономического показателя (например, найти такие величины ставок налогов, чтобы обеспечить максимальный приток средств в бюджет за заданный промежуток времени).

 4) Имитационные модели - весьма точное отображение экономического явления. Математические уравнения при этом могут содержать сложные, нелинейные, стохастические зависимости.

 С другой стороны, модели можно делить на управляемые и прогнозные. Управляемые модели отвечают на вопрос: “Что будет, если ...?”; “Как достичь желаемого?”, и содержат три группы переменных: 1) переменные, характеризующие текущее состояние объекта; 2) управляющие воздействия - переменные, влияющие на изменение этого состояния и поддающиеся целенаправленному выбору; 3) исходные данные и внешние воздействия, т.е. параметры, задаваемые извне, и начальные параметры.

 В прогнозных моделях управление не выделено явно. Они отвечают на вопросы: “Что будет, если все останется по-старому?”

  Далее, модели можно делить по способу измерения времени на непрерывные и дискретные. В любом случае, если в модели присутствует время, то модель называется динамической. Чаще всего в моделях используется дискретное время, т.к. информация поступает дискретно: отчеты, балансы и иные документы составляются периодически. Но с формальной точки зрения непрерывная модель может оказаться более простой для изучения. Отметим, что в физической науке продолжается дискуссия о том, является ли реальное физическое время непрерывным или дискретным.

 Обычно в достаточно крупные социально-экономические модели входят материальный, финансовый и социальный разделы. Материальный раздел - балансы продуктов, производственных мощностей, трудовых, природных ресурсов. Это раздел, описывающий основополагающие процессы, это уровень, обычно слабо подвластный управлению, особенно быстрому, поскольку весьма инерционен.

 Финансовый раздел содержит балансы денежных потоков, правила формирования и использования фондов, правила ценообразования и.т.п. На этом уровне можно выделить много управляемых переменных. Они могут быть регуляторами. Социальный раздел содержит сведения о поведении людей. Этот раздел вносит в модели принятия решений много неопределенностей, поскольку трудно точно правильно учесть такие факторы как трудоотдача, структура потребления, мотивация и.т.п.

 При построении моделей, использующих дискретное время, часто применяют методы эконометрики (см. [4] и главу 3.3). Среди них популярны регрессионные уравнения и их системы. Различные системы регрессионных уравнений, построенные для решения практически важных задач, рассмотрены в [5]. Часто используют лаги (запаздывания в реакции). Для систем, нелинейных по параметрам, применение метода наименьших квадратов встречает трудности [4].

 Четвертая часть учебника посвящена краткому обзору моделей, применяющихся наиболее часто. Большое количество конкретных эконометрических и математических моделей принятия решений рассмотрено в [5, 6, 7]. Обратим внимание, что популярные в настоящее время подходы к процессам бизнес-реинжиниринга основаны на активном использовании математических и информационных моделей 

 Моделирование процессов управления предполагает последовательное осуществление трех этапов исследования. Первый - от исходной практической проблемы до теоретической чисто математической задачи. Второй – внутриматематическое изучение и решение этой задачи. Третий – переход от математических выводов обратно к практической проблеме. 

В области моделирования процессов управления, как, впрочем, и в иных областях применения математики, целесообразно выделять четверки составляющих:

ЗАДАЧА – МОДЕЛЬ - МЕТОД - УСЛОВИЯ ПРИМЕНИМОСТИ.

6) Природа и классификация управленческих решений. Методология и организация разработки решения.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

правленческое решение – это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия. Данное понятие рассматривается как:

1) фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.;

2) процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы;

3) выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких либо теоретических или практических вопросов.

Существуют требования, применяемые к управленческим решениям, – всесторонняя обоснованность решений; правомерность; непротиворечивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап –принятия решения ­ состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.