Структура фирмы
Рост размеров фирмы влечет за собой увеличение затрат принципала на контроль. Дилемму
принципала, заключающуюся в выборе между необходимостью контролировать агента и нежеланием нести связанные с осуществлением контроля издержки, проиллюстрируем с помощью модели теории игр. Пусть издержки принципала на осуществление контроля равны 1, выгода от добросовестного исполнения агентом своих обязанностей равна 2 и потери в случае недобросовестного исполнения равны —2. Учитывая, что в случае вскрытия факта недобросовестного отношения со стороны агента он теряет право на вознаграждение, взаимодействие принципала и агента описывается следующей матрицей:
-
Принципал
Контролировать
Не контролировать
Агент
Работать добросовестно
1,1
1,2
Отлынивать
0, -1
2, -2
Рис. 23 Отношения принципал-агент /2/
В данной игре отсутствует равновесие по Нэшу. Равновесию по Штакельбергу соответствуют точки (1,1) и (1,2). Равновесие по Парето – точка (1,2).
Поскольку равновесие по Нэшу в игре отсутствует, это создает угрозу достижению оптимального результата во взаимоотношениях принципала и агента, особенно в процессе роста организации. Налицо проблема несовместимости стратегий принципала и агента.
Следует учесть фактор возникновения асимметричности информации между принципалом и агентом. Механизмом, обеспечивающим всех участников сделки равным и исчерпывающим объемом информации, является ценообразование на совершенно конкурентных рынках. В рамках же фирмы ни о каком конкурентном ценообразовании речь идти не может, о чем свидетельствует хотя бы систематическое отклонение вознаграждения агента от стоимости предельного продукта его
труда. Только при условии равенства заработной платы предельному продукту труда достижимо равновесие на рынке труда и цена несет в себе неискаженную информацию.
По мере роста организации происходит процесс усложнения и специализации циркулирующей в ней информации, не сопровождающийся созданием сравнимой по эффективности с ценовым механизмом. Процесс принятия решений внутри организации включает множество стадий, на каждой из которых возникает качественно новая информация. Более того, этой качественно новой информацией обладают лишь те члены организации, которые напрямую участвуют в ее получении и обработке.
Обладающие уникальной информацией участники организации часто не заинтересованы в ее распространении вообще и в ее неискаженной передаче принципалу в частности. Действительно, асимметричность информации создает предпосылки для оппортунистического поведения агентов, т. е. их стремления максимизировать свою полезность, несмотря на принятые при подписании контракта о найме обязательства, удовлетвориться неким фиксированным уровнем полезности. Получив с помощью контракта о найме гарантии фиксированного вознаграждения в случае «естественных» непредвиденных обстоятельств, агент сам стремится создать «искусственные» непредвиденные обстоятельства, которые позволили бы ему с помощью манипулирования принципалом перераспределить результаты деятельности в свою пользу, например с помощью введения принципала в заблуждение относительно действительной сложности выполняемой задачи.
На практике существует проблема системы стимулов, способствующих или, наоборот, препятствующих распространению агентом достоверной информации. На рынке конкуренция стимулирует распространение достоверной информации. Напротив, в обычном варианте отношений принципала и агента асимметричность информации и перспективы оппортунизма стимулируют манипулирование агентом принципала.
Поиском системы стимулов, направленных на ограничение оппортунистического поведения агента, заняты представители теории оптимального контракта или, как ее еще называют, теории принципала и агента. Наиболее часто предлагаются следующие варианты решения.
Соревнование агентов заключается в развитии конкуренции между агентами. В отличие от обычной ситуации вознаграждается не достижение агентом заданного принципалом уровня (например, выработки), а достижение наивысшего относительно остальных агентов уровня. Идея конкуренции агентов позволяет использовать самих агентов для взаимного контроля над действиями друг друга.
С другой стороны, завышенное относительно остальных агентов вознаграждение является сильным стимулом для повышения производительности.
Однако использование элемента состязательности имеет свои пределы.
• Вознаграждение только «победившего» стимулирует выбор агентами наиболее рискованных стратегий, т. е. остаются агенты, применяющие самые рискованные стратегии.
• Степень склонности агента к риску, связанному с «естественными» непредвиденными обстоятельствами.
• Конкуренция среди агентов окончательно разрушает элементы доверия в отношениях между ними. Задачи, требующие совместных усилий агентов, становятся практически нереализуемыми.
Участие агента в результатах совместной деятельности сводится к заключению с агентом контракта о найме, предполагающего выплату вознаграждения не фиксированного, а зависящего от результатов деятельности фирмы (sharing contract). Сюда, например, относятся различные формы участия наемных работников в прибыли, в том числе через их участие в капитале акционерного предприятия. Из всего многообразия схем участия агентов в результатах деятельности фирмы наиболее эффективны самые простые, предполагающие линейную зависимость вознаграждения от результатов. Это связано как с высокими издержками заключения контрактов, в которых используются нелинейные схемы, так и с усложнением для восприятия агентами зависимости вознаграждения от результатов. В наиболее радикальных вариантах фиксированное вознаграждение предлагается не агенту, а принципалу, т. е. агент арендует имущество у принципала, выплачивая ему ренту плюс долю от прибыли. Применение на практике схем стимулирования добросовестного выполнения агентом заданий принципала всегда оказывается ограниченным следующими факторами:
• степенью склонности агента к риску;
• ограниченностью ресурсов для аренды агентом имущества или его участия в собственности.
Фирма как коалиция агентов не только допускается участие агентов в результатах деятельности, но сами функции принципала начинают поочередно выполняться агентами. Властные отношения и делегирование агентами контроля над своими действиями не исчезают, просто функции контроля и распределения задач поочередно выполняются всеми участниками организации. С точки зрения структуры принципалом становится агент, временно занимающий позицию на пересечении информационных потоков и имеющий на этом основании возможность аккумулировать всю информацию (рис. 24). Такая структура называется «колесообразной». Ротация агентов на позиции принципала решает проблему стимулов к передаче только достоверной информации. Она создает предпосылки для доверительных отношений между агентами и достижения с их помощью кооперации.
Агент 1
Агент 3
Агент 2
Агент 6 (принципал)
Агент 4
Агент 5
Рис. 24 Фирма, как коалиция агентов /2/
Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются унитарная (У-форма, или У-структура), холдинговая (Х-форма, или Х-структура), мультидивизиональная (М-форма, или М-структура) и смешанная структура (С-структура).
Под унитарной формой понимается традиционный тип организации фирмы по функциональному признаку (рис. 25).
Рис. 25. Унитарная структура /1/
Признаками унитарной структуры являются:
1. Вертикальные линии власти;
2. Функциональное деление на отделы.
Характерно отделение собственности и управления. Проблема принципала–агента существует на каждом «этаже», что сказывается на размере иерархии. Могут быть следующие способы решения проблемы: усиление контроля, что требует уменьшения числа подчиненных у каждого менеджера, и создание мотивации, позволяющей увеличить число подчиненных.
Недостатки У-формы объясняются тем, что присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности. На языке трансакционной экономики подобную ситуацию можно описать следующим образом - возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках У-формы означает появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) своих подцелей выступает в определенной мере проявлением оппортунизма.
С экономической точки зрения можно выделяить следующие особенности У-формы. Во-первых, невозможность непосредственного наблюдения и измерения вклада функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль. Во-вторых, размещение ресурсов по функциональным подразделениям в зависимости от активности их руководителей. В-третьих, прямая связь между статусом руководителей подразделений и размерами последних, что определяет поведение, в основе которого лежит установка на максимизацию доли корпоративных ресурсов, предназначенных их подразделениям. В-четвертых, тенденция к росту фирмы за счет увеличения размеров подразделений без учета фактора эффективности. В-пятых, стремление руководителей подразделений к получению различных дискреционных инвестиционных проектов, оправдывающих наличие в подразделениях избыточного персонала. Можно заключить, что фирмы, не придерживающиеся правила максимизации прибыли, не в полной мере контролируются рынком продуктов и капиталов. Менеджеры придерживаются дискреционного поведения: максимизируют функцию управленческой полезности при условии, что прибыль не должна падать ниже приемлемого для акционеров уровня.
Фирма с холдинговой (X) формой – это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях друих фирм с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации. При этом размеры холдинга могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания. Общие отделы у подразделений фирмы-холдинга отсутствуют (рис. 26).
Рис. 26. Холдинговая структура /1/
По определению холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством реализации контрольной функции. На практике не все холдинги выступают в чистом виде, сводимом к обладанию акциями, управлению действиями и получению и перераспределению дивидендов дочерних фирм. Существуют смешанные холдинги, которые кроме чисто контрольных функций осуществляют стратегическое руководство коммерческой деятельностью контролируемых фирм.
Существуют различные теоретические объяснения появления холдингов:
1. Распределение риска;
2. Остаточный контроль;
3. Усиление рыночной власти.
Цели создания холдингов :
консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями заключается договор об отчислениях, вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты налогов с оставшейся части прибыли;
создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;
проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт различных товаров;
проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;
ускорение процесса диверсификации;
централизация участия в капитале других компаний и др.
Преимущества холдингов:
1. Использование эффекта масштаба;
2. Достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала;
3. Выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие государства на предприятия, и т.д.
К недостаткам можно отнести:
1. Стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению;
2. Тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;
3. Искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных;
4. Невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями;
5. Отсутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управленческих кадров.
На практике лучшие компании стараются использовать плюсы объединения и кооперации при одновременной нейтрализации минусов, источником которых является отсутствие конкуренции внутри холдингов.
Мультидивизиональная (М) форма – это организационная структура, которая подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку». (рис. 27).
Рис. 27. Мультидивизиональная структура /1/
Существует два способа организации М-структуры:
1. Дробление У-структуры (примером является фирма Du Pont);
2. Объединение независимых У-структур (пример является фирма General Motors).
Наличие многих центров прибыли (на принципах самоокупаемости и с оценкой результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им материнской компанией ресурсов) является необходимым условием эффективного функционирования М-формы. В рамках определенной центром стратегии дивизионы действуют самостоятельно. Однако нельзя рассматривать М-форму как простую трансформацию У-формы. М-форма предполагает перераспределение стратегических и тактических функций корпорации. Руководящим органом в М-форме является генеральная дирекция.
В результате происходит освобождение высших управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от рутинной операционной деятельности», предоставление им времени, информации и даже психологических условий для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. Такие общие стратегические решения, как распределение имеющихся и приобретение новых ресурсов, оказываются в М-форме сосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиля. Генеральный менеджер, избавившись от операционных обязанностей и необходимости выработки тактических решений, больше не поддерживает интересы одного из подразделений организации.
В М-форме присутствуют свойства, присущие рынку капиталов. В отличие от холдинговой компании (которая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной дирекцией, и, следовательно, есть не что иное, как «корпоративная оболочка» компании), М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями. Итогом этого является эффективное распределение финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля.
Смешанная структура
Прочие организационные формы (структуры) являются модификациями базовых корпоративных структур. Так, У-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной форм. Дальнейшее их преобразование в матричную или проектную формы приближает их к М-форме. Многообразны также конкретные проявления Х-формы.
В настоящее время развивается сетевая форма организации. Ее основная особенность заключается в относительной самостоятельности отдельных подразделений. В результате эти подразделения производят поставки друг другу, используя рыночный механизм, и могут конкурировать друг с другом. Отмечаются следующие свойства и характеристики сетевых структур:
объективный, характер перехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах;
ориентация на ослабление роли акционерных связей между группирующимися предприятиями;
расширение аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями;
усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии.
В У-структуре используется централизованная технология обработки информации. В Х-структуре технология децентрализована, но защиты от рисков оппортунизма в этой структуре нет. Между тем, если не выработаны гарантии предотвращения развития оппортунистического поведения, преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы.
В М-структуре также используется децентрализованная технология обработки информации, к тому же она ограждена от рисков оппортунистического поведения участников сделки благодаря «защитному» управлению.