3.2. Организация работы учреждения и контроль за ее качеством

Контроль — одна из важнейших управленческих функ­ций, непосредственно связанных с функциями анализа и целеполагания; данные контроля без анализа—мертвы, а при отсутствии цели нечего и контролировать._Ю. Конаржевский

Организация деятельности учреждения, прежде всего, осуществляет­ся посредством реализации комплекса управленческих форм и методов.

Формы и методы руководства (соуправления):

1. Совет учреждения явля­ется высшим коллегиальным органом самоуправления. На нем обсуждаются наиболее важные вопросы функциони­рования организации, прини­маются стратегические реше­ния и голосованием принима­ется план работы на год. Тра­диционно на Совете в начале года (январь) директор отчи­тывается по результатам дея­тельности учреждения за прошедший год и озвучивает задачи работы на следующий.

2. Совещание при директоре (проводится для анализа и решения в рабочем порядке проблем, затрагивающих работу учреждения в це­лом)¹ .

¹ На совещания при директоре выносятся обычно конкретные вопросы локального характера, требующие достаточно оперативного решения. При­мерные темы таких совещаний могут быть следующие: «Подготовка уч­реждения к зиме», «Организация питания воспитанников приюта», «Вы­полнение приказа № 77 «О проведении аттестации сотрудников на квали­фикационные категории и разряды», «Организация патронажной работы 9 семьями, находящимися в социально опасном положении» и т.д.

Сюда можно отнести и оперативные планерки, регулярно прово­димые еженедельно'.

3. Совещание при заместителе директора (может проводиться по широкому кругу вопросов, в основном касающихся внутренних про­блем организации деятельности в учреждении).

4. Оперативные информационные совещания (оперативки) также выступают организационной формой управления социально-реаби­литационным процессом и проводятся периодически, по мере необхо­димости. Данная организационная форма используется, когда необ­ходимо оперативно решить ту или иную проблему, проинформиро­вать работников, клиентов о каких-либо нововведениях, изменениях.

5. Методическое объединение. Представляет собой систематичес­кое коллегиальное обсуждение вопросов повышения квалификации работников определенного профиля (например, специалистов по со­циальной работе или педагогов-психологов). Направлено на обсужде­ние, оценку и отбор социально-реабилитационных программ, техно­логий, на совершенствование методики, технологии деятельности оп­ределенных специалистов (например, повышение качества психоло­гического обследования детей-сирот или инновационные методы педагогической реабилитации детей-инвалидов).

6. Консилиум специалистов. В зависимости от обсуждаемых про­блем, от того, какие специалисты принимают участие в консилиуме, он может называться: социальный, педагогический, психологический и т.п. Отличием от методического объединения выступает характер проблем. Для обсуждения предлагаются проблемы, связанные с реше­нием насущных проблем клиентов, а не совершенствованием методи­ки работы специалиста.

¹ Оперативная планерка проводится еженедельно, в точно установлен­ный день и час (обычно в субботу или понедельник). Все участники сове­щания заранее готовят предложения по деятельности учреждения, его под­разделений на очередную неделю. Планерка начинается с анализа сделан­ного за прошедшую неделю. Поочередно выступают все руководители. В выступлениях отражаются следующие вопросы: что планировалось? Что сделано? Какие вопросы остались нерешенными? Почему? Как исправить ситуацию? Какая работа планируется на следующую неделю? Какие име­ются дополнения к намеченному плану? Являясь действенным методом соуправления, оперативные планерки способствуют организации слажен­ной работы всех ступеней управленческой деятельности (Фролов П. Т. Школа молодого директора. — М., 1998).

Консилиум обычно проводится: первично — по результатам пер­вичной диагностики (после ее завершения, но не позднее 2 мес. с момента поступления клиента); планово — по итогам реализации программ реабилитации клиентов (не реже одного раза в 3 мес); опе­ративно — по возникшей проблеме или в связи с решением о перево­де клиента из одного отделения в другое¹.

Одной из важных проблем реализации указанных форм выступает время их проведения. Традиционным является натянутость данных мероприятий, что крайне редко бывает действительно обоснованно и необходимо. Оптимальная продолжительность коллегиальной работы (по результатам исследований) составляет всего 40—45 минут. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам про­падают. Если же мероприятие продолжается более 2 часов, то практи­чески все участники (90%) согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжитель­ность коллегиальной работы — не более 1 часа. Если необходимо увеличить время такой работы, то после 40 минут ее реализации не­обходимо объявлять 10-15-минутный перерыв².

Методы руководства:

а) изучение нормативно-правовых документов с сотрудниками (при-

казы, инструкции, программы, методические рекомендации);

б) составление графиков работы, дежурств, расписаний, планов;

в) проведение индивидуальных бесед с работниками;

г) проведение методических консультаций, собеседований. Реализация методов руководства на практике в определенной мере

представляет собой начальную форму контроля.

Во многом эффективность деятельности организации в целом и каждого сотрудника в частности определяется спецификой внутриуч-режденческого контроля, его систематичностью, глубиной. Контроль — вид управленческой деятельности, призванный выполнять роль об­ратной связи между субъектом и объектом управления, предоставлять информацию об исполнении управленческого решения, достижении поставленных целей.

Главное назначение контроля, во-первых, состоит в своевременном обнаружении отклонений от заданной программы реализации управ­ленческого решения, оперативном принятии мер по их устранению, изыс­канию ресурсов для этого; во-вторых, заключается в обеспечении посто­янного совершенствования, повышения качества деятельности органи­зации и ее персонала.

Контроль — проверка качества деятельности объекта управления посредством сопоставления фактически достигнутого уровня, конеч­ных результатов и уровня, установленного нормами, нормативными документами, или запланированного уровня. Это процесс, обеспечи­вающий достижение целей организацией, который необходим для об­наружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут необратимыми.

Контроль необходимо планировать! При этом цели и задачи конт­роля должны вытекать из целей и задач уставной деятельности орга­низации, т. е. в социальной сфере — деятельности по социальному обслуживанию, социальной реабилитации населения.

Систематически осуществляемый контроль стимулирует професси­ональную деятельность работников, служит способом получения ин­формации о количественном и качественном состоянии деятельности, ее содержании и организации. Контроль является одним из главных условий повышения качества производственного (социально-реаби­литационного) процесса. На основе результатов контроля принима­ются управленческие решения.

Основными задачами реализации практик контроля выступают:

1. Получение информации о реальном состоянии социально-реа­билитационного процесса, выявление положительного опыта, пробелов в организации и результатах реабилитации.

2. Критическая оценка, анализ собранного материала.

3. Разработка системы мероприятий, направленных на закрепление

положительных результатов деятельности, предупреждение не­гативных явлений и устранение недостатков. Отсюда, главными функциями контроля являются: диагностичес­кая, функция обратной связи, ориентирующая, стимулирующая, вос­питательная, корректирующая¹.

Деятельность администрации учреждений, прежде всего, должна быть направлена на создание условий для творческой работы сотрудников и оказания им необходимой помощи в повышении профессио­нальной компетенции и, как следствие, на повышение уровня каче­ства производственного процесса.

Отсюда вытекает необходимость изменения основной функции, выполняемой администрацией учреждения: из «карательно-проверяю­щей» она должна превратиться в аналитико-консультативную. При об­наружении каких-либо недочетов в работе сотрудников руководитель всегда должен вести себя тактично и доброжелательно. Говорить о вы­явленных проблемных моментах следует, как бы советуясь с сотрудни­ком, не допуская проявления директивное™ и унижения человека.

Требования к контролю (принципы)

Эффективность контроля зависит от соблюдения определенных тре­бований: целенаправленность контроля, регулярность, непрерывность (например, предварительный, текущий, итоговый контроль), своевре­менность, систематичность, тщательность, объективность, оперативность, действенность, гласность, формирование личной ответственности и дисциплины, всеобщность / комплексность, контролирующая функция является неотъемлемой частью должностных обязанностей руководства, разнообразие контролирующих практик (проверка, письменный отчет, журнал учета, картотека, совещание, заседание).

Также выделяют такие требования, как:

■ соответствие содержания контроля принципу рациональности (возможностям, способностям персонала, ресурсам организации в целом). Если уровень требований понизить, то уровень каче­ства деятельности также снижается, если повысить, то произой­дет перегрузка сотрудников;

■ соответствие содержания контроля содержанию проверяемых мероприяти й, форм деятельности;

■ адекватное определение сроков контроля;

■ компетентность проверяющих;

■ сочетание индивидуальных и коллективных форм контроля.

Виды контроля

Существует множество различных классификаций.

По лицу, реализующему функции контроля, он может быть внешним и внутренним. В первом случае контроль осуществляется государством, за­конодательными органами, судами, вышестоящими организациями, во втором — осуществляется самой организацией через контролирующие функции начальства, действия сотрудников, самоконтроль.

По характеру организации и осуществления контроль подразделяет­ся на ревизионный и аудиторский. Первый в основном ориентирован на выявление нарушений и их пресечение посредством введения сан­кций, а второй — на стимулирование позитивных перемен, поиск внутренних и внешних резервов.

В социальной сфере виды контроля классифицируются, преж­де всего, по цели и объекту контроля: предупредительный, тема­тический, фронтальный, персональный, оперативный (текущий), итоговый¹.

Предупредительный контроль направлен на предупреждение сбоев в работе отдельных сотрудников и коллектива в целом, профилактику ошибок в работе специалистов, прежде всего молодых, стажеров, при­шедших из других учреждений, отраслей. Соответственно, способами реализации данного вида контроля выступают, с одной стороны — анализ документации, планов работы, социально-реабилитационных материалов; с другой — беседа, совещание, помощь, совместное об­суждение последовательности работы. При оценке работы молодых, начинающих специалистов следует в первую очередь отмечать поло­жительное в их деятельности.

Тематический контроль имеет целью привлечь внимание специали­стов к определенным задачам социально-реабилитационного характе­ра, которые в учреждении решаются недостаточно успешно. Соответ­ственно, тематический контроль предполагает глубокий анализ дея­тельности по определенному направлению, определенной теме, изу­чение отдельных вопросов, тем, проверка одного или нескольких отделений по конкретной проблеме. Примером тем данного вида кон­троля у директора может быть — «Подготовка учреждения к зиме» или «Организация горячего питания»; у заместителя директора — «Про­верка психодиагностической работы с патронажными семьями» или «Правовое воспитание несовершеннолетних в приюте».

Фронтальный контроль предполагает проверку системы работы, все­стороннее изучение деятельности учреждения в целом, или коллектива определенного подразделения, или отдельного специалиста. Принци­пиальным является то, что контролирующие мероприятия касаются всех сотрудников. Например, проверка и фиксация времени прихода сотрудников на работу или контроль за организацией деятельности по нравственному воспитанию несовершеннолетних во всех отделениях приюта. При проверке учреждения осуществляется анализ всех направ­лений его деятельности (реабилитационного, экономического и т.п.).

Персональный контроль ориентирован на изучение, оценку и обоб­щение профессиональной деятельности конкретного сотрудника, сис­темы его работы. В течение нескольких дней проверке подвергаются все стороны деятельности специалиста. Проводится посещение его мероприятий, занятий, тренингов с клиентами, анализируется теку­щая документация. Часто данный вид контроля применяется в ходе подготовки специалиста к аттестации на квалификационные разряды и категории.

Оперативный (текущий) контроль направлен на непосредственное повседневное наблюдение за организацией и реализацией социально-реабилитационного процесса, его изучение и проверку эффективно­сти, оказание оперативной методической помощи сотрудникам, выяв­ление причин затруднений и проблем. К данному виду относится ежедневный контроль за соблюдением правил техники безопасности, охраны жизни и здоровья работников учреждений и клиентов, вы­полнение санитарно-эпидемиологического режима, проверка докумен­тации о процессе комплексной реабилитации семей, состоящих на патронаже, документации по межведомственному взаимодействию.

Итоговый контроль предполагает проведение контролирующих ме­роприятий, направленных на изучение, анализ и обобщение результа­тов деятельности учреждения, его подразделений и специалистов. Итоговый контроль «показывает» степень достижения поставленной конечной цели {кстати, не всегда цель удается достигнуть!).

Итоги контроля должны отражать эффективность достигнутых ре­зультатов, выявить положительные и отрицательные стороны дея­тельности, установить причины возникших проблем и определить пути совершенствования работы всего учреждения. Если в ходе контроля выявлен интересный опыт работы — необходимо разработать формы и методы его более глубокого изучения, обобщения и распространения.

Любой вид контроля следует реализовывать в определенной по­следовательности с соблюдением следующих этапов:

■ подготовительный (сбор необходимой информации и ее анализ);

■ разработка структурной схемы планируемых мероприятий контроля;

■ проведение контроля;

■ широкое обсуждение в коллективе его итогов (по возможности);

■ проверка исполнения принятых по результатам контроля реше­ний (рекомендаций).

Каждый руководитель обязан готовиться к проведению контрольных | проверок. С этой целью необходимо познакомиться с соответствующей методической литературой, инновационными программами, технология­ми, проектами; проштудировать результаты новых научных исследова­ний по теме проверки и т.д. Кроме того, важно познакомиться с кален­дарным планом работы, например, конкретного специалиста, соотнести его с содержанием планов подразделения, всего учреждения; посмот­реть записи предыдущих проверок и сделанных предложений; изучить отзывы клиентов о работе специалиста, мнение коллег о качестве его профессиональной деятельности; провести предварительный анализ до­ступных результатов работы сотрудника.

В социально-реабилитационной практике контролирующая деятель­ность администрации может быть визуализирована (представлена на­глядно) посредством графика контроля — варианты представлены в прил. 2, 6. В графике, соответственно, указываются виды контроля, содержание контроля, время проведения контролирующих мероприя­тий. Виды контроля на практике реализуются посредством группы методов.

Методы контроля

1. Изучение и анализ учетно-отчетной документации (например — отчеты сотрудников).

2. Опрос участников социально-реабилитационного процесса по­средством беседы, анкетирования; в том числе — активный контроль (администратор проверяет качество социально-реабилитационного про­цесса, непосредственно общаясь с клиентами, как потребителями реа­билитационных услуг, проводит тестирование клиентов, проверяя эффективность реализации реабилитационных программ, объем и ка­чество полученных знаний, сформированных умений и навыков).

3. Повседневное наблюдение за деятельностью учреждения, его подразделений, сотрудников.

4. Хронометрирование деятельности работников.

5. Посещение консультаций, занятий, мероприятий сотрудников. Приемы оптимизации: а) параллельное посещение по одной теме,

б) организация взаимопосещения специалистами занятий, консульта­ций, мероприятий друг друга; в) посещение с приглашением эксперта.

6. Тестирование работников.

7. Проведение индивидуальных и групповых собеседований, бесед со специалистами.

8. Комплексная проверка деятельности структурных подразделе­ний, отделений учреждения, а также деятельности отдельных специа­листов (бригадный подход).

Методы контроля реализуются, прежде всего, так называемым менеджментом организации: генеральный руководитель и его замес­тители. В подавляющем большинстве случаев в реальной жизни кон­троль чаще всего осуществляют заместители, которым, естественно, данное право делегировано генеральным руководителем.

В целом, эффективность контроля во многом определяется плано­востью и систематичностью его проведения. Плановость контроля, по мнению П. Фролова, предполагает не фиксацию цифр и иных дан­ных, а установление причинной связи фактов и явлений, выявление характера их взаимодействия, определение интегрального эффекта, поиск ошибок и недостатков в организации социально-реабилитаци­онного процесса, разработку программы их преодоления, вскрытие неиспользованных резервов, моделирование новаций¹.

Многолетние исследования и опытно-экспериментальная работа показывают: там, где нет детально продуманной системы контроля, даже самые ответственные сотрудники постепенно снижают требова­ния к себе, перестают заниматься повышением своего профессио­нального уровня. И наоборот, постоянно осуществляемый, систем­ный контроль не только мобилизует сотрудников, но и побуждает руководителя к углубленному изучению теории и методики социаль­ной реабилитации, социального обслуживания, соединению новаций и опыта, поиску неиспользованных резервов.

Материалы, полученные в ходе контролирующих мероприятий, позволяют осуществлять учет и анализ результатов деятельности все­го учреждения, его подразделения или отдельного сотрудника. По итогам персонального контроля может быть принято решение о пере­воде сотрудника (приказом по учреждению) на самоконтроль, что является выражением высокого доверия руководства и коллектива орга­низации конкретному специалисту.