Понятие маржинального анализа, его возможности, основные этапы и условия проведения.
Определение безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия.
3. Методика оценки прибыли и рентабельности на основе маржинального анализа.
1.
Маржинальный доход предприятия — это выручка минус переменные издержки. Маржинальный доход на единицу продукции представляет собой разность между ценой этой единицы и переменными затратами на нее. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль. Маржинальный анализ (анализ безубыточности) позволяет изучить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на основе этого управлять процессом формирования ее величины.
Основные возможности маржинального анализа состоят в определении:
• точки безубыточного объема продаж (порога рентабельности, окупаемости издержек) при заданных соотношениях показателей «затраты — объем — прибыль»;
• зоны безопасности (безубыточности) предприятия;
• необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли;
• критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;
• критической цены реализации при заданном объеме реализации продукции и уровне переменных и постоянных затрат.
С помощью маржинального анализа обосновываются и другие управленческие решения: выбор вариантов изменения производственной мощности, 'ассортимента продукции, цены на новое изделие, вариантов оборудования, технологии производства, приобретения комплектующих деталей, оценки эффективности принятия дополнительного заказа и др.
Основные этапы анализа
1. Сбор, подготовка и обработка исходной информации, необходимой для проведения анализа.
2. Определение суммы постоянных и переменных издержек на производство и реализацию продукции.
3. Расчет величины исследуемых показателей.
4. Сравнительный анализ уровня исследуемых показателей.
5. Факторный анализ изменения уровня исследуемых показателей.
6. Прогнозирование их величины в изменяющейся среде.
Проведение расчетов, основанных на соотношении «затраты — объем — прибыль», требует соблюдения ряда условий:
• необходимость деления издержек на две части— переменные и постоянные;
• переменные издержки изменяются пропорционально объему производства (реализации) продукции;
• постоянные издержки не изменяются в пределах релевантного (значимого) объема производства (реализации) продукции, т.е. в диапазоне деловой активности предприятия, который установлен исходя из производственной мощности предприятия и спроса на продукцию;
• тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т.е. запасы готовой продукции существенно не изменяются;
• эффективность производства, уровень цен не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода.
Маржинальный анализ основан на изучении соотношения между затратами, объемом производства (реализации) продукции и прибылью. Данный вид экономического анализа основан на условном делении затрат организации в зависимости от их реакции (эластичности) на изменение объема производства (реализации) на постоянные и переменные и использовании категории маржинального дохода.
Один из основных практических результатов классификации затрат с учетом их зависимости от объемов производства и реализации — возможность прогнозировать прибыль исходя из предполагаемого состояния затрат, а также определять для каждой конкретной ситуации объем реализации, обеспечивающий безубыточную деятельность. При этом руководство организации получает информацию относительно "вклада" каждого выпускаемого вида продукции в общий финансовый результат, что позволяет избежать ошибочных решений, принимаемых в случае калькулирования себестоимости в объеме полных затрат (переменных и постоянных).
Переменные затраты прямо зависят от изменения объема производства и реализации продукции, однако степень такой зависимости различна. Она может носить пропорциональный характер (при котором сумма переменных затрат отдельных видов растет или сокращается пропорционально росту или снижению объема производства и реализации продукции); дигрессивный характер (при котором сумма переменных затрат отдельных видов растет меньшими темпами, чем возрастает объем производства и реализации продукции, например, расходы на рекламу при эффективном ее осуществлении); прогрессивный характер (при котором сумма переменных затрат отдельных видов растет более высокими темпами, чем увеличивается производство и объем реализации продукции, например, расходы на заработную плату работников производства при сдельно-премиальной системе оплаты их труда).
Таким образом, наличие переменных затрат обусловлено процессом производства и реализации продукции на предприятии. Рост объема производства и реализации продукции приводит к увеличению общей суммы затрат, однако уровень издержкоемкости при этом снижается (так как сумма постоянных затрат остается неизменной).
Постоянные издержки не зависят от изменения объема производства и реализации продукции, т.е. они имеют место даже в том случае, если организация временно не осуществляет текущую деятельность. При этом в составе таких затрат выделяются абсолютно постоянные издержки и условно постоянные издержки.
Рассматривая постоянные затраты, следует иметь в виду, что они являются таковыми только в коротком периоде текущей деятельности предприятия. В длительном периоде этой деятельности все виды затрат предприятия подвержены изменению.
2.
Безубыточность — такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.
Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж продукции — это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.
Безубыточный объем реализации продукции, и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должен уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер. Расчет данных показателей основывается на взаимодействии «затраты – объем реализации – прибыль». Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический способы. По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет. С его помощью можно определить точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции или порога рентабельности, ниже которой производство будет убыточным. Разность между фактическим и безубыточным объемом реализации – это зона безопасности предприятия. Аналитический способ расчета безубыточного объема реализации продукции и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, т.к. нет необходимости чертить каждый раз график, а можно ввести ряд формул и с их помощью рассчитать данные показатели. Для расчета безубыточного объема реализации и зоны безопасности предприятия используем следующие формулы:
1. Маржинальный доход = прибыль + постоянные затраты или выручка от реализации продукции – переменные затраты.
МД = П+А (1)
или
МД = В-Зп, (2)
где МД – маржинальный доход
П – прибыль
В – выручка от реализации продукции
А – постоянные затраты
Зп – переменные затраты
2. Точка безубыточного объема продаж (порог рентабельности, точка равновесия, критический объем продаж) в денежном выражении = выручка от реализации *(постоянные затраты/общая сумма маржинального дохода).
Т = В * А / МД (3)
или
Т = А : МД / Дмд (4)
где Т – точка безубыточного объема реализации (порог рентабельности, точка равновесия, критический объем продаж);
Дмд – доля маржинального дохода в выручке от реализации продукции.
3. Если заменить максимальный объем реализации продукции в денежном выражении на соответствующий объем реализации в натуральных единицах, то можно рассчитать точку безубыточного объема реализации в натуральных единицах:
Точка безубыточного объема реализации в натуральном выражении = количество реализованной продукции в натуральных единицах * (постоянные затраты/общая сумма маржинального дохода).
Т = К * А / МД, (5)
где К – объем реализованной продукции в натуральных единицах
Кроме того, для определения точки безубыточного объема реализации в натуральном выражении можно вместо суммы маржинального дохода использовать ставку маржинального дохода в цене за единицу продукции:
Смд = МД / К, (6)
где Смд – ставка маржинального дохода в цене за единицу продукции.
Отсюда МД = К * Смд. (7)
Тогда формулу 5 можно записать следующим образом:
Т = А / Смд (8)
Помимо этого, ставку маржинального дохода можно определить как разность между ценой и удельными переменными затратами (см. форм. 1).
Смд = р – b (9)
Тогда преобразовав формулу 8 точку безубыточного объема реализации в натуральных единицах можно определить следующим образом:
Т = А / р – b (10)
Если ставится задача определить объем реализации продукции для получения определенной суммы прибыли, тогда формула будет иметь вид:
К = (А + П) / (р – b) (11)
5. Для определения зоны безопасности аналитическим методом используется следующая формула:
Зона безопасности = (выручка от реализации продукции – Точка безубыточного объема продаж)/ выручка от реализации продукции.
ЗБ = (В – Т) / В (12)
Приведенные формулы показывают, что безубыточный объем продаж и зона безопасности зависят от суммы постоянных и переменных затрат, а также от уровня цен на продукцию. При повышении цен нужно меньше реализовать продукции, чтобы получить необходимую сумму выручки для компенсации постоянных издержек предприятия, и, наоборот, при снижении уровня цен безубыточный объем реализации возрастает. Увеличение же удельных переменных и постоянных затрат повышает порог рентабельности и уменьшает зону безопасности. Поэтому каждое предприятие стремится к сокращению постоянных издержек. Оптимальным считается тот план, который позволяет снизить долю постоянных затрат и на единицу продукции, уменьшить безубыточный объем продаж и увеличить зону безопасности.
Деление затрат на постоянные и переменные и использование категории маржинального дохода позволяет не только определить безубыточный объем продаж, зону безопасности и сумму прибыли по отчетным данным, но и прогнозировать уровень этих показателей на перспективу. При проведении текущего анализа деятельности особое значение занимает определение безубыточного объема продаж (критический объем продаж, точка равновесия, точка окупаемости, точка безубыточности, мертвая точка, порог рентабельности), под которым подразумевается объем продукции, доходы от продажи которой в точности будут покрывать совокупные расходы на ее производство и реализацию, обеспечивая тем самым нулевую прибыль. При этом единица продукции, произведенная сверх этого объема, будет приносить прибыль. Особый интерес представляет изучение запаса финансовой устойчивости (зону безопасности) предприятия, под которым понимается тот объем реализации продукции, который обеспечивает предприятию определенную устойчивость финансового положения. Запас финансовой устойчивости предприятия представляет собой разность между фактическим и безубыточным объемом продаж.
Таким образом, вышеперечисленные показатели являются наиболее значимыми при проведении текущего анализа деятельности предприятия, так как при помощи их руководитель может получить необходимые сведения о платежеспособности, финансовой устойчивости и эффективности результатов его хозяйственной деятельности.
3.
В последнее время большой интерес вызывает методика анализа прибыли, широко применяемая в странах с развитыми рыночными отношениями, в основу которой положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и постоянные. В отличие от сложившейся методики анализа прибыли, которая применяется на отечественных предприятиях, она позволяет полнее учесть взаимосвязи между показателями, точнее измерить влияние факторов и на основании этого эффективнее управлять процессом формирования финансовых результатов. Рассмотрим это при сравнительном анализе.
При факторном анализе прибыли, применяемом в нашей стране, обычно используют следующую модель:
П = К (Ц –С ) (13)
В данном случае исходят из предположения, все эти факторы изменяются сами по себе, независимо друг от друга. Прибыль изменяется прямо пропорционально объему продаж при условии реализации рентабельной продукции. Если продукция убыточно, то прибыль изменяется обратно пропорционально объему реализации. Однако здесь не учитывается взаимосвязь объема реализации продукции и ее себестоимости. При увеличении объема реализации себестоимость единицы продукции снижается, так как при этом обычно возрастает только сумма переменных расходов (сдельная зарплата производственных рабочих, сырье, материалы, технологическое топливо, электроэнергия), а сумма постоянных расходов (амортизация, аренда помещений, повременная оплата рабочих, зарплата административно-хозяйственного аппарата) остается, как правило, без изменения. И наоборот, при спаде производства себестоимость продукции возрастает из-за того, что больше постоянных расходов приходится на единицу продукции. В зарубежных странах для обеспечения системного подхода при изучении факторов изменения прибыли, и прогнозирования ее величины используют маржинальный анализ, в основе которого лежит маржинальный доход.
Маржинальный доход (МД) – это прибыль в сумме с постоянными затратами (А).
МД=П+А, откуда П=МД-А.
С помощью формулы можно рассчитать сумму прибыли, если известны величины маржинального дохода и постоянных затрат. Очень часто при определении суммы прибыли вместо маржинального дохода используется выручка (РП) и удельный вес маржинального дохода в ней (Ду). Поскольку
,
то
.
Данная формула успешно применяется тогда, когда необходимо проанализировать прибыль от реализации нескольких видов продукции.
При анализе прибыли от реализации одного вида продукции можно применять модифицированную формулу определения прибыли, если известно количество проданной продукции и ставка маржинального дохода (Дс) в цене за единицу продукции:
где В - переменные затраты за единицу продукции.
Последняя формула позволяет определить изменение суммы прибыли за счет количества реализованной продукции, цены и уровня переменных и постоянных затрат. Методика анализа рентабельности по системе «директ-костинг» будет осуществляться с использованием следующей факторной модели
.
Преимущество рассмотренной методики анализа показателей прибыли и рентабельности состоит в том, что при ее использовании учитывается взаимосвязь элементов модели, в частности объема продаж, издержек и прибыли. Это обеспечивает более точное исчисление влияния факторов и, как следствие, более высокий уровень планирования и прогнозирования финансовых результатов. Использование этого метода в финансовом менеджменте отечественных предприятий позволит более эффективно управлять процессом формирования финансовых результатов. Однако это станет возможным только при условии организации планирования и учета издержек предприятий по системе "директ-костинг", т.е. их группировки на постоянные и переменные.
Анализ инновационной деятельности организации )
Анализ основных аспектов инновационной деятельности
Анализ инновационных технологических затрат и источников их финансирования
Анализ объема инновационной продукции
Анализ результативности инноваций
Исследование условий для развития инновационной деятельности
Анализ основных аспектов инновационной деятельности
Инновация от английского «innovation» — новое научно-техническое достижение, нововведение как результат введения новшества.
Большинство прогрессивных нововведений находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важнейших результатов инновационной деятельности.
Инновационная деятельность связана с привлечением различных ресурсов. Основными из них являются инвестиции и затраты времени как на проведение исследований и разработок, так и на выполнение проектно-технологических и других работ, связанных с масштабным освоением производства новой продукции.
Совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, которые происходят в процессе реализации инноваций, называется инновационным процессом.
Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых научно-исследовательских работ, в ходе которых происходит выдвижение научно-технических идей о материализации имеющихся теоретических знаний и открытий. Финансирование поисковых научно-исследовательских работ осуществляется в основном из государственного бюджета и на безвозмездной основе.
На втором этапе инновационного процесса проводятся прикладные научно-исследовательские работы. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Они финансируются как за счет средств государственного бюджета, так и за счет отдельных заказчиков.
На третьем этапе выполняются опытно-конструкторские работы, связанные с разработкой проектов, испытательных образцов. Источниками финансирования данного этапа являются средства государственного бюджета заказчиков и собственные средства организаций.
На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основные фазам жизненного цикла товара.
Основным источником финансирования инновационного процесса на данном этапе являются собственные и заемные средства предприятий.
Основной целью инновационных процессов является концентрация ресурсов на направлениях, которые обеспечивают ускорение научно-технического прогресса с учетом получения и коммерциализации таких новшеств, как изобретения, наукоемкие технологии.
Для проведения анализа закономерностей инновационных процессов необходимы специалисты, заснимающиеся различными организационно-экономическими вопросами нововведений — инновационным менеджментом. Их задача — способствовать продвижению инновационного процесса, прогнозировать возможные проблемы и пути их преодоления.
Анализ инновационных технологических затрат и источников их финансирования
В инновационной сфере носитель затрат — это проект, разработка, мероприятие, заказ, новое изделие.
Понятие инновационный проект может рассматриваться как:
форма целевого управления инновационной деятельностью;
процесс осуществления инноваций (инновационный процесс);
система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.
Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Как процесс осуществления инноваций – это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям.
В то же время инновационный проект – это комплект документов, необходимых для реализации целей проекта.
Учитывая все три аспекта, можно дать следующее определение.
Инновационный проект – это комплект документов, определяющих систему научно-обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени.
Носителями затрат наряду с продуктами, реализуемыми на рынке, могут быть полуфабрикаты, продукты и услуги для внутреннего потребления на ИП, т. е. передаваемые одним подразделением (центром) другому. Каждый цикл управления затратами начинается с анализа исходной информации о состоянии внешней и внутренней среды, оценки ее предстоящих изменений и возможностей ИП в рассматриваемых областях деятельности. Затем следует постановка целей. Конкретные цели на предстоящий период выражаются в величинах затрат, соразмерных определенному целевому результату. Достижение (соблюдение) установленной величины затрат становится задачей соответствующего управленческого цикла и подразделения.
Планирование затрат на инновационные работы — это часть планирования инновационных процессов. Оно осуществляется в комплексе, включающем планирование целей и задач инновационных решений, путей, методов и средств по их достижению. Планирование затрат в инновационном менеджменте можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком смысле планирование охватывает только затраты ИП на разработку инновационных проектов, а в широком — и на их реализацию. При широком подходе планирование затрат превращается в планирование эффективности инновационных проектов.
Создание и реализация проекта включают следующие этапы:
формирование инвестиционного замысла (идеи);
исследование инвестиционных возможностей, технико-экономическое обоснование проекта (бизнес-план);
подготовку контрактной документации;
строительно-монтажные работы, эксплуатацию объекта.
Существующие методы планирования затрат пригодны для любых ИП и стадий работ. Расчеты плановых затрат довольно трудоемки. На стадии подготовки предложений по проекту они могут быть ориентировочными, а в полном объеме выполняться при оформлении плановой (контрольной) документации по инновационному мероприятию в виде плановой сметы. При расчетах ожидаемых затрат по их видам в инновационной сфере применяются различные методы:
1) нормативный, основанный на использовании максимально возможного числа различных норм и нормативов: длительности стадий, этапов, процессов, работ, операций; трудоемкости выполнения различных работ; материальных затрат и т.п. Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ или продукции, на единицу времени или какого-либо известного ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта или как соотношения определенных затрат. Метод предусматривает, во-первых, разбивку проекта на возможно более конкретные работы, этапы, во-вторых, подготовку качественной нормативной базы. Нормативы могут быть дифференцированными и укрупненными;
2) параметрический, базирующийся на определении суммы затрат исходя из задаваемых значений параметров инновационного объекта (размеров, производительности, скорости и т. д.) и из нормативов затрат в расчете на единицу параметра. Этот метод связан с предыдущим. Может применяться для расчета затрат на проектирование и изготовление объектов или на весь комплекс инновационных работ;
3) прямого счета, состоящий в детальном расчете затрат на каждый элемент объекта, на каждую операцию по каждой из составляющих этих затрат (например, заработной платы по тарифным ставкам и плановому количеству человеко-дней или затрат на приобретение планируемого объема материалов и т.п.). Такие расчеты возможны и целесообразны по небольшим объектам и работам;
4) аналогов, смысл которого заключается в использовании данных о затратах по ранее выполненным инновационным работам, аналогичным планируемой. Базой служат обычно размеры затрат не по работе в целом, а по отдельным ее элементам, этапам, процессам. При необходимости к затратам аналога применяются поправочные коэффициенты, учитывающие факторы удорожания или удешевления новой работы.
Более точные методы (нормативный, прямого счета) больше пригодны и чаще применяются для планирования затрат на проекты, этапы и работы с высокой степенью их плановой проработки. Методом аналогов целесообразнее пользоваться там, где велика неопределенность содержания предстоящих работ. Параметрический метод помогает установить предельные (максимально приемлемые) затраты на создание объектов с улучшенными потребительскими характеристиками. Практически все методы дополняют друг друга и могут использоваться параллельно при планировании затрат на один проект, по одному подразделению, по ИП в целом.
Для расчета себестоимости единицы инновационной продукции (проекта, изделия) может использоваться один из двух методов калькуляции — по заказу или по процессу. Позаказная калькуляция означает аккумуляцию затрат по конкретным заказам, проектам, работам. Она применяется в единичном производстве, при выполнении инновационных проектов. Попроцессная калькуляция заключается в определении полных затрат на изготовление всего количества одинаковой продукции за данный период. Деление полных затрат на количество единиц продукта показывает среднюю себестоимость единицы. На одном предприятии могут применяться обе системы: позаказная — на изготовлении продукции по индивидуальным заказам, попроцессная — на выпуске серийной или массовой продукции.
Контроль затрат, так же как и управление на ИП, строится как контроль затрат по проектам (работам), по ИП в целом и его структурным подразделениям (центрам ответственности). Контроль затрат включает:
1) подготовку календарного графика для контроля затрат, содержащего наименования плановых работ, объемы и плановые затраты по работам, периодам и подразделениям;
2) постоянное слежение за ходом работ и размерами затрат по данным учета;
3) непрерывное выявление отклонений от плановых показателей выполнения работ и размеров затрат относительно принятых нормативов;
4) немедленный анализ и оценку отклонений ;
5) информирование руководителей, ответственных за соответствующие участки работ о возникших отклонениях (не реже одного раза в месяц, чтобы можно было оперативно принимать меры по улучшению хода работ).
Систему организации контроля затрат каждое ИП создает с учетом своих особенностей и возможностей. Соответствующую службу (в западных системах управления — службу контроллинга) обычно возглавляет заместитель директора (главный контроллер). Ему подчинены бухгалтерия, отдел статистики, плановый отдел и специальные группы контроля. Группа контроля действует и несет ответственность за ведение контроля на протяжении всего периода работы над проектом. Она взаимодействует с менеджером проекта, который отвечает за правильность решений. Корректировка затрат на основе контроля возможна на каждой стадии, но ее результативность выше на ранних стадиях.
Насчитывается восемь организационных форм управления инновационными проектами. В одних случаях менеджер проекта, выступающий в качестве представителя заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения, которая полностью ложится на заказчика. В большинстве других схем управления предусмотрена финансовая ответственность руководителя проекта за выполнение работ при соблюдении предельной фиксированной цены. В таких случаях руководитель проекта несет финансовую ответственность как по работам, выполняемым в рамках собственного ИП, так и силами контрагентов. Последним передается ответственность за выданные им части работ.
При управлении затратами важно иметь в виду, что на величину плановых и фактических затрат, на их регулирование влияет система учета. Нормативные акты о бухгалтерском учете, регламентируя эту систему, предоставляют ИП право во многих случаях самому выбирать тот или иной вариант учета. В частности, ИП вправе самостоятельно принять решения по следующим вопросам:
1) амортизация основных средств: каким образом производить амортизационные отчисления — по единым нормам, по методу ускоренной амортизации, с дополнительным списанием (малые ИП) или без него, с применением повышающих коэффициентов или без них;
2) амортизация нематериальных активов: какие объекты этих активов подлежат амортизации, а какие нет; сроки полезного использования объектов;
3) разделение средств труда на основные средства и малоценные предметы — определить предел стоимости средства труда, выше которого объект считается основным средством, а ниже — малоценным предметом;
4) расходы будущих периодов — установить период, в течение которого эти затраты должны быть списаны на себестоимость продукции или иначе;
5) резервы предстоящих расходов и платежей — решать, создавать или не создавать резервы (на оплату отпусков работникам, ежегодного вознаграждения за выслугу лет, на ремонт основных средств и др.);
6) группировка и списание затрат на производство — выбрать способ группировки и списания затрат, калькулирования себестоимости;
7) оценка приобретаемых товаров — по какой стоимости учитывать товары, приобретаемые для продажи: покупной или продажной;
8) оценка материальных запасов, расходуемых на производство продукции, — выбрать способ списания: по средней себестоимости запаса, себестоимости первых по времени закупок (способ ФИФО), последних по времени закупок (способ ЛИФО), по средней себестоимости единицы закупаемых материалов.
ИП может принять самостоятельно решения также по другим направлениям учета (реализация, прибыль, займы, фонды, резервы). Решения ИП в области организации учета образуют его учетную политику, которая должна отражать особенности, цели и возможности ИП, помогать экономии и рациональному использованию ресурсов.
Суммарные и удельные затраты ИП на достижение требуемых результатов могут быть снижены путем проведения организационно-технических мероприятий: механизации и автоматизации производства и труда, сбережения более дефицитных ресурсов, интенсификации и совершенствования технологических процессов, увеличения степени полезного использования оборудования, информационных и других ресурсов и т.п.
Анализ объема инновационной продукции
Государственная программа инновационного развития Республики Беларусь на 2011–2015 годы
Целью инновационного развития национальной экономики Республики Беларусь в 2011–2015 гг. является формирование новой технологической базы, обеспечивающей высокий уровень конкурентоспособности национальной экономики Республики Беларусь на внешних рынках. К 2015 г. в стране получат развитие следующие высокотехнологичные направления, базирующиеся на технологиях технологических укладов:
индустрия информационных технологий;
авиакосмическая промышленность;
фармацевтическая промышленность;
микробиологическая промышленность и индустрия биотехнологий;
приборостроение и электронная промышленность;
наноиндустрия;
ядерная энергетика.
Достижение этой цели предусматривается обеспечить за счет реализации комплекса мероприятий по следующим направлениям:
организационно-структурное развитие новых высокотехнологичных направлений национальной экономики;
формирование институциональной среды, благоприятной для ускоренного инновационного и технологического развития;
привлечение инвестиций и реализация высокотехнологичных проектов;
обучение и подготовка кадров, владеющих современными организационно-управленческими и производственными технологиями.
В 2011–2015 гг. планируется развитие и создание новых технопарков во всех областных центрах и г. Минске.
К числу наиболее значимых создаваемых технопарков можно отнести технопарк «Полесье», основным направлением деятельности которого будет развитие биотехнологий.
Минским горисполкомом принято решение о создании технопарка в г. Минске на площадях ОАО «Радиан». Планируется развитие многофункционального технопарка Минской области в Смолевичском районе.
Ответственными за реализацию проектов по развитию инновационной
инфраструктуры назначены:
Гродненский облисполком — «Организация деятельности и развитие Научно-технологического парка г. Гродно» (завершение проекта —2015 г.);
Брестский облисполком — «Организация деятельности и развитие материально-технической базы ЗАО “Брестский научно-технологический парк”» (завершение проекта — 2015 г.);
Гомельский облисполком — «Реконструкция изолированных помещений под административно-производственный комплекс КУП “Гомельский научно-технологический парк”» (завершение проекта — 2011 г.);
Минский облисполком — «Создание и развитие Минского областного технопарка», КПТУП «Минский областной технопарк» (завершение проекта — 2015 г.);
Минский горисполком — «Создание регионального технопарка в г. Минске
» (завершение проекта — 2015 г.);
Минобразования — «Организация деятельности и развитие субъекта инновационной инфраструктуры “Научно-технологический парк Полоцкого государственного университета”», УО «Полоцкий государственный университет» (завершение проекта — 2015 г.);
Минобразования — «Организация деятельности и развитие субъекта инновационной инфраструктуры “Научно-технологический парк Витебского государственного технологического университета”», УО «Витебский государственный технологический университет» (завершение проекта — 2015 г.);
Минобразования — «Организация деятельности и развитие субъекта инновационной инфраструктуры “Международный инновационный экологический парк “Волма”», УО «Международный государственный экологический университет им. А. Д. Сахарова» (завершение проекта — 2015 г.);
Минобразования — «Организация деятельности и развитие РИУП “Научно-технологический парк БНТУ “Политехник”», УО «Белорусский национальный технический университет», РИУП «Научно-технологический парк БНТУ “Политехник”» (завершение проекта — 2015 г.).
В регионах следует создавать технопарковые структуры, ориентированные на комплексную поддержку малых инновационных предприятий. К 2015 г. планируется размещение в действующих и создавамых технопарках не менее 300 предприятий-резидентов, создание не менее 1500 дополнительных рабочих мест. Выручка от реализации продукции предприятий-резидентов составит около 870 млрд руб. в год.
Планируется также формирование крупных объединений-холдингов:
в промышленном производстве — ОАО «БелАЗ» (карьерная и дорожно-строительная техника), ПО «БелавтоМаз » (автомобилестроение),
ОАО «Минский моторный завод» (дизелестроение), ОАО «Управляющая компания холдинга “Горизонт”» (бытовая техника), «БелОМО» (оптическая электроника), ОАО «Амкодор» (дорожно-строительная, сельскохозяйственная, лесная и специальная техника), межотраслевой производственный холдинг по производству наземного подвижного состава городского и пригородного электротранспорта и транспорта с электроприводом на базе ОАО «Белкоммунмаш»;
масложирового, ликеро-водочного холдинга, холдинговой компании «Белорусский сахар»; холдинговой компании «Белорусский цемент», металлургического
холдинга (на базе ПО «БМЗ» и ПО «Белвтормет»); ювелирного холдинга (на базе ОАО «Гомельское ПО “Кристалл”», ОАО «Белювелирторг», ЗАО «Белгран»).
Особое внимание будет уделено развитию венчурного финансирования инновационных проектов, в том числе за счет частных средств. Для этого в целях реализации венчурных проектовнеобходимо осуществить выпуск облигаций с высокой долей доходности и предоставлением соответствующих государственных гарантий.
Координацию работы по выполнению настоящего раздела осуществляют Министр экономики, Председатель ГКНТ, Председатель Президиума НАН Беларуси, Национальный банк.
Инновационный процесс - это параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, производственной деятельности и маркетинга; временные этапы жизненного цикла нововведений (от возникновения идеи до ее разработки и распространения); процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукции и услуги; в этом случае инновационный процесс выступает в качестве инновационного проекта – частного случая инвестиционного проекта.
Анализ системы инвестиционного проекта начинается с "выхода" – выпускаемых организацией товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.), т.е. с объемов инновационнойпродукции. Главное требование к "выходу" – обеспечение конкурентоспособности товаров на рынке и достижение за счет этого прибыльности организации, что может быть обеспечено в первую очередь высоким качеством стратегических маркетинговых исследований, т. к. затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами (затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг; затраты на организационно-техническую подготовку производства в 2-5 раз больше затрат на НИОКР, затраты в производство еще больше).
Приоритетной стратегией поведения организаций в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей.
К "входу" системы относится все, что получает организация для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, оборудование, кадры, документы. Если "вход" будет неконкурентоспособным, то система не сможет обеспечить конкурентоспособность "выхода".
К компонентам "обратной связи" системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникших в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой- поставщиком основного товара, так и с поставщиками фирмы ("входом").
К компонентам "внешней среды" фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.
"Выход", "вход", обратная связь и внешняя среда составляют окружение фирмы. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научного сопровождения: целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента.
Основными критериями классификации объемов инновационной продукции могут быть следующие:
комплексность набора классификационных признаков;
возможность количественного (качественного) определения критерия;
научная новизна и практическая ценность признака классификации.
С учетом этих критериев классификация объемов инновационной продукции осуществляется по следующим признакам:
По уровню новизны:
радикальные (внедрение открытий, изобретений, патентов);
ординарные (ноу-хау, рационализаторские предложения и т. д.).
По стадиям жизненного цикла товара, на которых внедряется инновация или разрабатывается новшество, - инновации, внедряемые на стадии:
стратегического маркетинга;
НИОКР;
организационно-технологической подготовки производства;
производства (включая тактический маркетинг);
сервисного обслуживания, осуществляемого изготовителем.
По масштабу новизны инновации (новшества):
новые в мировом масштабе;
новые в стране;
новые в отрасли;
новые для фирмы.
По отраслям народного хозяйства, где внедряется инновация:
в сфере науки (научные);
сфере образования;
социальной сфере (культура, искусство, здравоохранение и т. д.);
материальном производстве (промышленность, строительство, сельское хозяйство и т. д.).
По сфере применения инновации (новшества):
для внутреннего применения;
для накопления;
для продажи.
По частоте применения инновации:
разовые;
повторяющиеся.
По форме новшества:
открытия, изобретения, патенты;
рационализаторские предложения;
ноу-хау;
товарные знаки, торговые марки, эмблемы;
новые документы, описывающие технологические, производственные, управленческие процессы, конструкции, структуры, методы и т. п.
По виду эффекта, полученного в результате внедрения:
с научно-техническим эффектом;
социальным эффектом;
экологическим эффектом;
экономическим (коммерческим) эффектом;
интегральным эффектом.
По этапам инновационного процесса:
базовые инновации (содержат все этапы инновационного процесса);
прикладные (не содержат фундаментальных исследований);
по улучшению изделий (не содержат НИОКР);
модификационные или имитационные (на стадии эксплуатации);
истинные (не содержат модернизации);
несущественные (содержат только модернизацию);
научные (НИР);
технические (ОКР);
технологические;
конструкторские;
производственные;
информационные.
По глубине вносимых изменений (по величине получаемого эффекта):
радикальные (резко повышают производительность или эффективность технологии);
улучшающие (эффективность повышается равномерно);
модификационные.
По подсистеме инновационного менеджмента, в которой внедряется инновация (по месту на предприятии):
на входе;
на выходе;
в подсистеме научного сопровождения;
целевой подсистеме;
обеспечивающей подсистеме;
управляемой подсистеме;
управляющей подсистеме.
По источнику инициативы:
прямой социальный заказ;
в результате изобретения.
Анализ результативности инноваций
Эффективность деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему, исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.
К системе показателей предъявляются следующие требования:
показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;
показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации;
показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;
важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например: прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);
показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);
проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.
Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта:
экономический;
научно-технический;
социальный;
экологический.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ИО осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.
Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. Например, разработанное ИО изобретение как новшество высшего уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после реализации товара ИО, разработанного на основе изобретения. Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т. д. Этот эффект невозможно сразу перевести в прибыль.
Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно- технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются:
время получения фактического экономического эффекта;
степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации).
Целью анализа (аудита) эффективности инновационной деятельности ИО является изучение ее механизма и определения отдачи вложенных инвестиций.
Из этой цели можно определить следующие направления анализа:
1) анализ обоснованности идеи и структуры проблемы;
2) анализ рациональности структуры ИО;
3) анализ профессионализма руководителя ИО, руководителей инновационных проектов, их команд;
4) анализ правовой обоснованности проектов и государственной поддержки инновационной деятельности;
5) анализ финансового и материально-технического обеспечения ИО;
6) анализ качества нормативно-методического обеспечения ИО;
7) анализ качества информационного обеспечения ИО;
8) анализ совокупности примененных при проектировании научных подходов и современных методов менеджмента;
9) анализ использования конкурентных преимуществ ИО;
10) анализ структуры портфеля новшеств и инноваций (покупные новшества, новшества для внедрения в ИО, новшества для накопления, новшества собственной разработки, новшества для продажи);
11) анализ качества экспертизы проектов;
12) анализ качества расчетов показателей эффективности инновационной деятельности ИО;
13) анализ системы мотивации и ответственности инновационной деятельности.
Анализ эффективности инновационной деятельности ИО следует осуществлять с соблюдением следующих принципов:
диалектики (системный подход, динамический подход, принцип проявления необходимости и случайности, принцип единства и борьбы противоположностей, принцип перехода количества в качество и качества в новое количество, принцип "отрицание отрицания");
единства анализа и синтеза;
ранжирования;
обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов;
принцип оперативности;
количественной определенности и др.
Основные этапы анализа эффективности инновационной деятельности ИО:
Выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа.
Формирование временной творческой группы для проведения анализа.
Разработка проекта программы анализа.
Подготовка и издание приказа по ИО о целях, группе, ее правах и обязанностях, программе анализа.
Выбор методов выполнения работ.
Сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д.
Проведение анализа по перечисленным выше задачам и установленной системе показателей.
Подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе.
Принятие мер по результатам анализа.
Исследование условий для развития инновационной деятельности
Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.
Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.
В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности можно определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.
На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его инновационного развития на планируемую перспективу.
В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.
Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:
1. Что необходимо осуществить?
2. Когда необходимо конкретное осуществление?
3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?
4. Какие ожидаются затраты?
Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:
• контроль за реализацией годовых инновационных планов;
• контроль инновационной деятельности;
• стратегический контроль инновационной деятельности. Основной целью годового инновационного планирования является
оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельности закладываются определенные показатели с разбивкой по месяцам.
В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений.
Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности — корректировке инновационной стратегии, которая должна являться комплексным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельности предприятия.
Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационную стратегии предприятия.
Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла выпускаемой продукции.
В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:
• технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;
• обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.
Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.
Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.
Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая
и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.
Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновационную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.
Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приобретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их технологическую доработку.
Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприятия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается широкое поле деятельности для профессионального организатора.
Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетельствует, что организационная структура предприятия должна соответствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не следует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития предприятия.