Управленческая решетка р. Блейка и Дж. Моутон

Стиль, при котором руководитель сосредотачивает основное внимание на ор­ганизационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, со­ставляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспе­чивает всем необходимым и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу. Он является разновидностью авторитарного сти­ля, когда руководитель концентрируется на организационных проблемах.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологичес­кий климат, организует совместную работу, максимально привлекает их к приня­тию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т.п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели «Управленческая решетка», которую предложили анг­лийские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации стиля руководства встречается как крайний случай. Чаще же имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческой решетки».

На основе возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей, применяющих соответствующие стили.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (9.1.). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспек­тиве могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и реп­рессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухуд­шают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (1.9.) подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-пси­хологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех ре­шения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель ни на что не ориентированный (1.1.) стремится подоль­ше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняет­ся от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или посту­пят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность).

4. Руководитель промежуточного типа (5.5.) избегает конфликтов, соблю­дает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хоро­шее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делеги­рования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (9.9.) концентриру­ет внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мысля­щих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддер­живает благоприятный морально-психологический климат, способствует широко­му обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.