Лекция 12. Лидерство и стили управления.

План:

1. Природа и содержание лидерства.

2. Стили руководства.

3. Концепции лидерства.

1. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижении общих целей.

Лидер и менеджер — не равнозначные понятия.

Лидер организа­ции — это член организации, обладающий возможностями влиять на поведение других членов посредством своих личностных ка­честв.

Менеджер — это член организации, имеющий возможность влиять на поведение людей посредством своих должностных пол­номочий.

Оптимальным условием эффективного руководителя яв­ляется сочетание в одном лице менеджера и лидера организации.

Ключевыми компетенциями менеджера являются:

• планирование (постановка целей и задач, планирование дей­ствий и ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организацион­ной структуры, определение позиций каждого, установление сис­темы контроля);

• осуществление регулирования, координирования и контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуни­кацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация людей (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение и передача опыта).

Совмещение компетенций лидера и менеджера — залог успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющейся среды.

Это свя­зано с тем, что:

• во-первых, только лидеры организаций могут выработать эф­фективную стратегию организации в жестких конкурентных усло­виях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей;

• во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность дея­тельности организации на перспективу;

• в-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер орга­низации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных;

• в-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, неже­ли это сделает менеджер без лидерских качеств.

Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде спе­цифических лидерских ролей, которые связаны с функциями ли­дерства или с отдельными ситуациями в жизни организации.

Сточки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:

• лидера — генератора идей, осуществляющего функцию уве­личения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;

• лидера-мотиватора, функция которого — мобилизация лю­дей к деятельности;

• лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспече­ния группы способами реализации принятого решения и регули­рующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;

• лидера-диспетчера, распределяющего функции между члена­ми группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора выделяют:

• лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях;

• лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу.

На деятельность организации, на взаимодействие руководите­ля и коллектива оказывает влияние и то, с кем сам лидер иденти­фицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой.

Лидер с таким ти­пом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера актив­ным и продуктивным, и у своих последователей он развивает пре­данность группе, чувство командного духа и т.д.

2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих.

Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как сту­пень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

По содержанию деятельности лидеров принято разделять на лидеров, нацеленных на достижение, на близость отношений и стремящихся к власти. В первом случае лидеры заинтересованы в соблюдении стандарта превосходства, ориентированы на получе­ние уникальных, беспрецедентных результатов. Во втором — в ус­тановлении, поддержании и восстановлении дружбы или друже­ских отношений. В третьем — в получении влияния, контроля и воздействия на людей посредством убеждения, доказательства, аргументации, помощи и советов, даже когда о них не просят, a также сильного эмоционального воздействия на них.

Власть — это возможность влиять на поведение людей посредством прав распоряжаться в пределах должностных полномочий.

Источники власти можно разделить на две группы

Первая группа – источники власти, которые имеют личностную основу (личностный источник власти).

Вторая группа – источники власти, которые имеют организационную основу.

К первой группе относятся:

Власть, основанная на принуждении, предполагает веру подчи­ненного в то, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо насущной потребности или сделать какие-то неприят­ности. Власть принуждения строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.).

Эта власть особенно хорошо срабатывает в условиях неудовле­творенности у подчиненных первичных потребностей. Позволяет быстро, без особых затрат обеспечить нужную работу подчинен­ных. Очень рискованна, располагает к ответным действиям сотруд­ников. Характеризуется внешней покорностью подчиненных, вы­бывает у них скованность, страх, месть, отчуждение. Приводит к понижению производительности труда, неудовлетворенности в ра­боте и текучести кадров. Требует хорошо отлаженного контроля.

Власть, основанная на вознаграждении, исходит из условия, что подчиненный уверен в возможностях руководителя удовлетво­рить его потребности и доставить удовольствие. Власть вознагра­ждения — это способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополни­тельный отпуск и т.д.) с целью добиться от подчиненного желае­мого результата.

Этот тип власти позволяет при минимальных затратах времени и психологических усилий руководителя добиться желаемых ре­зультатов. Действует как в зоне, так и вне зоны должностных обя­занностей подчиненных. Существенным недостатком являются большие материальные и нематериальные затраты для удовлетво­рения, как правило, возрастающих потребностей подчиненных, а также сложность определения нужного вида вознаграждения. Ру­ководители для осуществления этой власти пользуются преимуще­ственно экономическими, социально-психологическими и нефор­мальными методами управления.

Законная (традиционная) власть предполагает подчинение руководителю постольку, поскольку он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Основные особенности:

• строится на выработке у подчиненных готовности по традиции признавать законную власть руководства и подчиняться ему

• исполнитель реагирует не на человека, отдающего распоряжения, а на его должность;

• действует только в зоне устойчивых традиций производст­венного коллектива и вызывает у подчиненных противодействие, если деятельность выходит из этой зоны;

• при правильном использовании способствует сплочению коллектива, снижению текучести кадров.

Недостатки: снижает инициативу и творчество сотрудников, требует сохранения льгот и поощрений согласно традициям орга­низации.

Экспертная власть (власть компетентности) предполагает ра­зумную веру подчиненного в знания и навыки руководителя. За­ключается в способности руководителя влиять на поведение под­чиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний. Чем боль­ше достижения руководителя, тем сильнее влияние этой власти.

Экспертная власть самая неустойчивая. Она действует до тех пор, пока у подчиненного сохранена вера в компетентность руко­водителя.

Власть харизмы (власть примера, эталонная власть) основана на свойствах личности руководителя и его способности привлекать сторонников. Она базируется на утверждении о том, что люди чаще попадают под влияние тех, кто обладает такими чертами характера, которые хотелось бы иметь им.

Управленческая харизма — категория социальной психологии. Портрет руководителя, обладающего этим типом власти, во мно­гом зависит от ценностей, которыми руководствуется в жизни та или другая общность людей. Власть харизмы возможна только то­гда, когда личностные свойства руководителя соответствуют принятым в общности (или конкретным человеком) эталонам. Эта­лонные свойства руководителя не имеют постоянного состава. Со­став этих свойств зависит от многих факторов, среди которых наиболее значимыми являются особенности национальной или гражданской культуры, мировоззренческая направленность и уста­новка, содержание и характер профессиональной деятельности, уровень образования, социальные нормы и правила.

К примеру, в структуре бюрократической иерархии наиболее успешно используют эту власть те руководители, которые обла­дают:

• способностью излучать энергию и заряжать ею окружающих людей;

• неординарной внешностью;

• независимостью характера;

• хорошими риторическими способностями;

• нормальным восприятием восхищения своей личностью;

• достойной и уверенной манерой держаться;

• нарциссизмом — стремлением к эксплуатации других.

Внешними признаками владения руководителем власти хариз­мы является его поведение и поведение подчиненных. Что касается поведения руководителя, то политика его поведения сводится к убеждению в том, что он не может ошибаться, что все, что он делает и говорит, принадлежит истории, т.е. он абсолютен в своих сужде­ниях, считает себя во всем правым и никакой, даже самый высокий по иерархии управления руководитель не является для него автори­тетом. Подчиненные же, признающие харизму руководителя, как правило, при его появлении прекращают разговоры и сосредоточи­вают свое внимание преимущественно на нем.

Ко второй группе относятся:

Власть информации реализуется посредством регулировки ру­ководителем информационных потоков. Она базируется на воз­можности получения нужной и важной информации и умении ис­пользовать ее для влияния на подчиненных. Руководитель укреп­ляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме. Этой властью могут владеть не только руководите­ли, но и работники, имеющие доступ к сбору, обработке и хране­нию информации. Например, секретари, помощники руководите­ля, сотрудники отделов и служб организации.

Власть принятия управленческих решений проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки принятия решений; чем выше уровень управления, тем больше число людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т.д.), влияют на процесс принятия решения. При этом, несмотря на коллективную подготовку решения, руководитель берет на себя ответственность за выбор и реализацию окончательного варианта действий из имеющихся альтернатив.

Власть управления ресурсами основывается на контроле руково­дством распределения потоков ресурсов, которое обычно в органи­зациях направлено сверху вниз. Некоторые руководители для уси­ления влияния на людей специально создают так называемый де­фицит ресурсов. Особое значение в этом случае имеет управление финансовыми ресурсами, централизация которого на высшем уровне руководства позволяет обеспечить реализацию принципа единоначалия не только в высоких, но и в плоских организацион­ных структурах.

Власть убеждения основывается на уме­нии руководителя влиять на других людей с помощью эффектив­ной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения. Основу механизма этой власти составляет внушение. Убежденность в необходимости подчиняться базируется на разумной целесообразности. Ради нее люди часто го­товы добровольно жертвовать очень многим. Эта власть действует до тех пор, пока у человека сохраняется уверенность в высказыва­ния или направленность как самой деятельности руководителя, так и ее результатов. Убежденность формируется медленно и зависит от многих обстоятельств как субъективного, так и объективного ха­рактера. Среди субъективных факторов наибольшее значение име­ют: уровень образования и культуры, степень взаимного доверия, общность мировоззрения, возраст и половое различие. Среди объ­ективных — уровень развития организационной культуры, состоя­ние морально-психологического климата в организации и внеш­ней среды ее функционирования.

Власть деловых связей создается путем распространения инфор­мации о связях руководителя с влиятельными людьми, в распоря­жении которых находятся потребные для человека блага. Инфор­мация может распространяться как по формальным, так и по не­формальным каналам связи, быть реальной или вымышленной. В любом случае она оказывает влияние на подчиненного до тех пор, пока у него не утрачена вера в наличие у руководителя этих связей.

2. Стиль руководства представляет собой совокупность типичных и относительно устойчивых приемов работы руководителя в его повседневной деятельности и методов воздействия на подчиненных, чтобы оказать на них влияние и побудить к выполнению поставленных целей и задач. Это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя, выражают отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными.

Стиль работы руководителя является формой реализации соци­ально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства трудовыми коллективами и отдельными со­трудниками.

В теории менеджмента понятия «стиль управления» и «стиль руководства» различны.

Понятие «стиль управления» объединяет три области: межличностную, информационную и управленческую, тогда как «стиль руководства» включает в себя лишь межлич­ностную.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Тем самым принятый стиль может служить характеристикой качества деятель­ности руководителя и руководящего органа, их способности обес­печивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порож­дающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.

По характеру воздействия на подчиненных выделяют:

1. Авторитарный стиль руководства.

Его характерными чертами являются:

• централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единолич­ных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

• дистанцирование администрации от подчиненных и преобладание офици­альных отношений;

• отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

• широкое использование наказаний.

Авторитарный руководитель в большей мере заинтересован не осуществлением дела, а удовлетворением собственных амбиций. Его жесткие действия, стремление к единовластию, претензии на компетентность во всех вопросах лежат в основе абсолютного большинства производственных конфликтов. Это отрицательно влияет на эффективность работы, а часто просто ее парализует, ибо формируется враждебная атмосфера, уходят лучшие специалисты, а остальные запуганы, рабо­тают не с полной отдачей, безразличны к интересам организации.

Однако авторитарный стиль имеет и определенные достоинства: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволя­ет стабилизировать ситуацию. Он может быть эффективным в кризисные моменты, а также в условиях низкого профессионального и культурного уровня, слабой трудо­вой мотивации сотрудников.

За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивается максимальная производительность при выполнении простых видов деятельности.

Сегодня существует несколько вариантов трактовки авторитарного стиля.

Так, ученые Мичиганского университета (США) в зависимости от степени жесткости отношений руководителя к подчиненным говорят об эксплуататорско-авторитарном и благожелательно-авторитарном стилях.

В первом случае авторитарные черты выражены максимально ярко. Руководи­тель рассматривает подчиненных, находящихся в его полной власти, как «говоря­щие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и самою личность. Такой стиль свойственен военизиро­ванным или закрытым структурам типа исправительных учреждений.

Благожелательно-авторитарный стиль предполагает, что руководитель в опре­деленной степени заботится об исполнителях, иногда интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодар­ность и преданность по отношению к нему.

В качестве разновидности авторитарного рассматривается патерналистский стиль. Организация здесь представляется как одна семья, а руководитель — ее гла­ва. Власть никому не делегируется и концентрируется у него в руках, а сам он вы­ступает как «царь, бог и воинский начальник», обращается с подчиненными, как с «детьми», и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от себя. Контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руко­водителя.

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью доверяют руководителю (скажем, как актеры — режиссеру или спортсмены — тре­неру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом. Этот стиль характерен также для традиционного общества, особенно в сельских районах.

К разновидностям авторитарного стиля иногда относят также харизматический и формализованный стили.

2. Демократический стиль руководства, который доминирует в современных фир­мах, характеризуется высокой степенью децентрализации принятия решений, активным участием сотрудников в этом процессе, свободным обменом информа­цией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала, преобладанием практики по­ощрений при минимуме наказаний.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлека­тельным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности личности.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты, делегирующие полномочия.

Обычно он используется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше ру­ководителя, разбираются в тонкостях работы и могут самостоятельно принимать квалифицированные решения, контролировать результат.

Принято выделять две основные разновидности такого стиля — «консультатив­ную» и «партисипативную».

Первая предполагает, что руководитель регулярно и целенаправленно интере­суется мнением подчиненных по различным проблемам, всегда их выслушивает, использует все конструктивные предложения, привлекает к постановке целей и контролю над их достижением, а вторая — подразумевает их активное участие в работе различных творческих групп.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства мож­но выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический — сложных, где на первом месте выступает ка­чество.

3. Либераль­ный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями пробле­му, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, ар­битра (обладает правом вето), эксперта, оценивает полученные результаты, возна­граждает за успехи.

Применение либерального стиля целесообразно при научных исследованиях и опытно-конструкторских разработках, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В то же время такой стиль, если руководитель ослабит контроль над подчи­ненными, легко может трансформироваться. Вариантами трансформации мо­гут быть:

• попустительство (при невмешательстве руководителя «выдвиженец» из чис­ла подчиненных берет фактическую власть в свои руки и начинает действо­вать авторитарными методами);

• бюрократизация (подчиненные, опасаясь самостоятельно действовать, «при­крываются» нормами, правилами, формальными процедурами).

В последнее время оценки стилей руководства среди исследователей в значи­тельной степени изменились. Если либеральный и авторитарный стили не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль руководства, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечи­вает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы.

При этом нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между автори­тарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный ба­ланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

3. В зависимости от того, что считается источником результатив­ности лидерства и какой смысл вкладывается в его феномен, выде­ляют пять групп теорий лидерства:

1. теории черт (лидерство и эффективность лидерства рассмат­риваются как свойство личности);

Теории черт связаны с представлением о лидере как об особен­ной личности, «великом человеке», обладающем врожденными способностями к управлению массами. Лидером может быть только тот, кто обладает набором необходимых для лидерства личност­ных качеств. Результатом многочисленных исследований стали ре­комендации по составу базовых качеств руководителей от бригади­ра до президента страны с учетом содержания и особенностей выполнения вверенных им профессиональных функций. Наиболее представительными из современных исследователей лидерских черт являются Мак-Клелланд, Майнер, Б. Басе и Шейкелтон. На­пример, Шейкелтон утверждает, что основными чертами, определяющими ту часть феномена лидерства, которая связана с индиви­дуальными особенностями современного руководителя, являются интеллект, уверенность в себе, целеустремленность, личностная целостность и социабельность — общительность, склонность и способность к установлению связей с людьми.

2. поведенческие теории (эффективность лидерства есть функ­ция поведения);

Почти одновременно с теориями черт в исследованиях лидер­ства начали развиваться поведенческие теории, рассматривающие в качестве определяющего основания успешности лидерской дея­тельности не личностные качества, а особенности поведения. Наи­более активно поведенческие исследования лидерства проводи­лись в двух университетах США — Огайском и Мичиганском, дополнены управленческой решеткой Р.Блейка и Дж. Мутон. Це­лью этих исследований было выявить факторы эффективного поведения лидера. Они показали, что весь набор действий руково­дителя можно описать при помощи двух не связанных между собой шкал, получивших название «участие» и «инициация структуры». Высокие баллы по шкале «участие» означают, что руководитель проявляет повышенное внимание к нуждам и чувствам подчинен­ных, тогда как высокие оценки по шкале «инициация структуры» указывают на наличие поведения, направленного на структуриро­вание и организацию работы. Было установлено, что поведение эффективных лидеров характеризует одновременная их нацеленность на задачу, на отношения с подчиненными и на обеспечение возможности участвовать подчиненным в принятии решений.

3. ситуационные (эффективность лидерства является следстви­ем действия в ситуации);

Ситуационные теории лидерства исходят из утверждения о том, что успех лидерства обеспечивается не столько личностными каче­ствами и манерой поведения лидера, сколько его умением действо­вать адекватно конкретной ситуации. К наиболее признанным в мировой науке среди ситуационных теорий относятся личностно-ситуационная теория Ф. Фидлера, теория когнитивных ресурсов, теория пути-цели Хауса и модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго.

4. атрибутивные теории;

Атрибутивные теории лидерства утверждают, что лидерство в группе является не реально существующим феноменом, опреде­ляемым качествами личности и поведением лидера, а результатом субъективных восприятий и социальных представлений подчинен­ных. Если действия лидера отвечают представлениям подчинен­ных, то последние делают вывод о существовании лидерства и оце­нивают его как эффективное. Чем точнее совпадение между воспринимаемыми атрибутами (существенными свойствами) и поведением лидера, с одной стороны, и представлениями подчи­ненных — с другой, тем выше вероятность, что подчиненные будут воспринимать лидера как лидера и позволят ему осуществлять про­цесс влияния.

4. теории обмена.

Теории обмена представляют лидерство как сложный процесс взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных. Ведущи­ми среди них являются теория диад, теории харизматического и трансформационного лидерства. Главным утверждением этих тео­рий является то, что результативность лидерства напрямую зависит от способности лидера обеспечить адекватное восприятие подчи­ненными целей его деятельности. Например, трансформационное лидерство подразумевает не только демонстрацию качеств лично­сти и действий в соответствии с ситуацией, но и постоянное уча­стие и заботу о развитии личностного потенциала работников.