3.2. Перспективы развития гостиничного рынка в УрФо. Экономическая модель развития.

Среди ключевых тенденций развития гостиничного бизнеса в УрФО можно выделить: - Приток инвесторов в гостиничный бизнес, постепенное насыщение сегментов жилой, офисной и складской недвижимости. - Ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости в регионах. - Выход на гостиничный рынок инвесторов, не связанных с гостиничным бизнесом. - Увеличение привлекательности многофункциональных объектов для инвесторов. - Создание производств полного цикла российскими туроператорами. - Консолидация гостиничного бизнеса.

Если составить положительную экономическую модель развития гостиничного бизнеса в УрФО, под влияние некоторых внутренних и внешних факторов, на основе количественного и качественного анализа состояния рынка на сегодняшний день.

Мы выделили несколько групп факторов влияющих на развитие гостиничного рынка.

Внешние факторы влияющие на развитие гостиничного бизнеса в УрФО.

1. Приход на Российский рынок международных корпораций, гостиничных сетей. Гостиничная компания Hilton Worldwide объявила об увеличении своей российской сети почти вдвое, до 34 объектов. В результате Россия стала самым быстрорастущим рынком для международного отельера. На сегодня российское портфолио Hilton Worldwide насчитывает 19 гостиниц. Из них работают всего три отеля - Hilton Moscow Leningradskaya, DoubleTree by Hilton в Новосибирске и Hilton Garden Inn в Перми. Открытие остальных запланировано на 2012-2014 годы. Стоит отметить, что Hilton Worldwide не одинок в своем стремлении занять место под российским солнцем. Компанию оператору составляют такие крупные международные игроки, как Rezidor Group, InterContinental Hotels Group и Accor. По данным По данным DISCOVERY Research Group последние  десять  лет российский  гостиничный рынок ежегодно рос на 15–20%. По итогам 2007 г. объем рынка составил порядка $ 4 млрд.

На сегодняшний момент для инвесторов наиболее прибыльным и перспективным является московский рынок гостиничной недвижимости. По данным международного агентства TRI Hospitality Consulting, в первом полугодии 2007 года каждый гостиничный номер в столице принес его владельцу €149 чистой прибыли, что на €36 больше, чем в Лондоне, занявшем второе место.

По имеющимся данным, всего в российской столице 34,4 тыс. гостиничных номеров, 40% приходится на гостиницы категории "три звезды", 28% - на "две звезды", 18% - на "четыре звезды", 8% - на "пять звезд".

К 1 января 2008 года в Москве насчитывалось в общей сложности 223 гостиницы на 72,4 тысячи мест. В тоже время по данным официальной статистики, на декабрь 2007 года предложение гостиничного хозяйства Москвы представлено 203 гостиницами с совокупным номерным фондом 40,3 тысячи номеров (или примерно 68,4 тысячи мест).

Рентабельность  гостиниц  в  регионах составляет  15 – 20%, а в Москве 17 – 25%. Это почти в 2,5 раза больше, чем  в  Европе,  где аналогичный показатель не превышает 10%.

В свою очередь крупные международные игроки, направляют свое внимание в регионы, считая что процесс вложения денежных средств в регионы более выгодный и перспективный, так как гостиничный бизнес это сфера динамично развивающаяся и достаточно окупаемая. Процесс строительства новых гостиниц в регионах относительно проще осуществим, и быстрее окупаем.

2. Существенным импульсом для развития гостиничного бизнеса в Екатеринбурге стало проведение саммита БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай) и саммита Шанхайской Организации сотрудничества (ШОС) в июне 2009 году. Именно ко времени проведения этих саммитов в Екатеринбурге за 2008-2009 год было построено и введено в эксплуатацию 10 новых гостиниц, с номерным фондом на 1064 мест. Подобные инвестиции в гостиничный бизнес стали возможны за счет поддержки со стороны государства и предоставления кредитов, основная часть которых была получена еще до наступления всемирного кризиса. Кроме того что были построены новые гостиницы, такие как «Грандхолл» (80 мест), «Парус» (50 номеров, 80 мест), «Визави» (32 места), Atlaza city residence (20 номеров), Palladium (16 апартаментов, 32 места), Hyatt Regency Yekaterinburg (296 номеров на 360 мест), «Онегин Плаза» на 200 мест и Ramada на 160 мест. Строительство, которых позволило очень сильно увеличить номерной фонд и качество гостиничных услуг. Гостиничный бум также привел к реконструкции существующих гостиниц: «Исеть», «Лайнер», «Грин Парк Отель», «Уктус», «Свердловск», «Октябрьская». Благодаря проведенным действия удалось пройти аккредитацию 27 гостиницам, одна из которых получила статус 5 звезд – «Атриум Палас Отель», 6 гостиниц получили статус 4 звезды, 7 отелей были аккредитованы на 3 звезды и 3 гостиницы на 2 и 1 соответственно.

Планируемое проведение значимых международных событий в УрФО, такие как крупная международная выставка ЭКСПО 2020, этапы чемпионата мира по биатлону, множество культурных выставок, международный кинофестиваль, привлечет к себе множество иностранных туристов, как в деловую поездку так и с культурно – познавательной целью.

Внутренние факторы влияющие на развитие гостиничного бизнеса в УрФО

1. Развитие внутреннего туризма, развитие транспортной инфраструктуры, восстановление парков, здравоохранение, экология, связь, общественное питание.

2. Достаточно высокая культура сервиса, в ресторанах при гостиницах часто проходят, банкеты, служебные совещание, различные конференции, бизнес-встречи.

3. Достаточно развиты сопутствующие услуги в гостиничном бизнесе, рестораны, сауны, спортивные площадки, такси. Гостиницы в большинстве своем предоставляют конференц-залы, бесплатные завтраки, услуги такси.

4. Также в современных гостиницах УрФО, в обязательном порядке гостям предостовляется доступ в интернет, бесплатный WI-FI,

Составим SWOT-анализ гостиничного сектора.(таб.№1)

На основе выделенных сильных и слабых сторон компании, анализе возможностей и угроз внешней среды можно построить поэлементную матрицу SWOT-анализа. Она включает в себя стратегии на пересечении всех этих четырех факторов. Таким образом, данная матрица позволит рассмотреть следующее:

1. 1. Как с помощью сильных сторон реализовать возможности внешней среды (SO)

2. 2. Каким образом следует использовать сильные стороны для минимизации угроз. (ST)

3. 3. Как компания может преодолеть свои слабые стороны для более полной реализации доступных возможностей (WO)

4. 4. Как компания может преодолеть свои слабые стороны для минимизации или устранения угроз(WT)