- •§1. Конкуренция на рынке услуг
- •§2 Конкурентные стратегии на рынке услуг
- •1. Лидерство в области затрат.
- •2. Стратегия дифференциации.
- •3. Стратегия концентрации.
- •§3. Методы оценки конкурентоспособности услуг
- •I этап. Формулировка требований потребителя к услуге и определение перечня показателей, подлежащих оценке.
- •II этап. Ранжирование показателей.
- •III этап. Оценка выбранных показателей.
- •VI этап. Определение обобщающего показателя конкурентоспособности.
§2 Конкурентные стратегии на рынке услуг
На рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого проникновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции между небольшими предприятиями и динамизмом конкурентной среды.
В этих условиях предприятие непроизводственной сферы ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реализацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конкурентной стратегии можно использовать известные модели Портера, имеющие целью найти способ целесообразного поведения в конкурентной среде.
В основу разработки этих моделей положено исследование процессов, происходящих в различных отраслях промышленности; но они полностью применимы на рынке услуг, где конкуренция имеет более острый и ярко выраженный характер. Более того, именно в сфере услуг с ее динамичным продуктом модели Портера могут найти наибольшее практическое применение.
На основе факторов, наиболее значимых для оценки конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции (рис. 11).
Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. 12.
Рис.11. Движущие силы конкуренции
Рис. 12. Связь между рентабельностью и долей рынка
Исследования Портера показали:
а) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности;
б) наиболее опасна средняя позиция;
в) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидерства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.
Тогда оценка своих исходных позиций в конкурентной среде становится определяющим звеном в генерировании стратегии деятельности по отношению к конкурентам.
В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:
1. Лидерство в области затрат.
В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.
Такая стратегия применима при следующих предпосылках:
большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;
возможность использования ключевых факторов успеха (доступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. п.);
возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;
строгий контроль расходов.
Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следующие преимущества:
предприятия с наименьшими затратами могут получать прибыль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;
предприятия имеют возможность для еще большего увеличения рыночной доли и активизации спроса потенциальных потребителей;
низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.
Внедрение такой стратегии сопровождается определенным риском. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и изменения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу снижения издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат — например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить внедрение такой стратегии или сделать ее невозможной.
Среди отраслей сферы услуг, в которых целесообразно использование стратегии лидерства в затратах, выделяются так называемые «производственные» услуги — транспорт по обслуживанию населения, связь и т. п. В таких отраслях, как правило, существуют широкие возможности для снижения издержек производства — экономичное расходование топлива и энергии, использование машин с меньшим энергопотреблением, рациональная организация производства и ряд других.