3.3. Цели и стратегии

Отправной точкой стратегического планирования выступает планирование результатов, которое делится на три категории:

1) «идеал»  результат, который в принципе недостижим, но к которому нужно приближаться;

2) «цель»  результат, которого нужно реально достичь в течение обозримого будущего;

3) «подцель» или «задача»  результат, который достигается за вполне определенное время.

Планирование, сориентированное на идеал, принято называть нормативным. Стратегическое планирование сориентировано на выбор конкретных целей. Тактическое планирование сосредоточено на решении задач текущего характера.

Изучая цели развития корпораций, легко констатировать их стремление наращивать свои доходы. Это стремление предполагает задействование комплекса мер, способных лишь через некоторое время обеспечить высокие доходы. Именно поэтому одна глобальная цель  прибыльность, доходность и тому подобное «разлагается» на систему целей (точнее подцелей), реализация каждой из которых требует разработки собственной стратегии. К такого рода подцелям можно отнести:

 диверсификацию;

 конкурентоспособность;

 вертикальную интеграцию;

 увеличение объема продаж;

 расширение производственных мощностей;

 внедрение новых технологий;

 снижение затрат;

 снижение или стабилизацию цен на продукцию;

 формирование рынка массового потребителя;

 увеличение общей мощности предприятия;

 поиск новых организационных норм существования и т. д.

В настоящее время все более очевидной становится переориентация стратегического планирования на технологические цели, а технологический компонент при разработке стратегии развития предприятия ставится в один ряд с финансовым.

Технологическая стратегия приходит на смену преобладавшим до сих пор программам производства новых продуктов. Она включает в себя:

 анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, могущих обеспечить конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках;

 формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологического развития в конкретный перечень действий.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых пролетов, технологией их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности предприятия.

Технологию можно определить как совокупность способов создания и производства продукта, который призван удовлетворить нужды потребителя и рынка. Технология  результат взаимодействия многообразия факторов, среди которых можно выделить два ключевых, от которых зависит эффективность как таковая и «рыночная» эффективность новой технологии:

1) освоение новых продуктов с улучшенными свойствами и ценностными характеристиками;

2) изменение «экономики» продукта или производственного процесса.

Эти два фактора тесно связывают между собой технологическую и продуктовую стратегии.

Продуктовая стратегия непосредственно касается освоения нового продукта. В ней несколько составных элементов:

 изучение природы нового продукта (меры его новизны, качества и степени дифференциации производимой продукции);

 выявление типов рынков и составов потребителей, необходимых для реализации нового продукта;

 разработка технологии производства продукта;

 оценка эффективности программы освоения этого продукта. При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с позиций общих финансово-экономических целей предприятия. Индикаторами здесь служат факторы, определяющие уровень цен на новую продукцию. Это или цена реализации, или издержки. Понятно, что ориентация проводится на снижение издержек и на возможные уровни цен вновь создаваемой продукции. В ходе нормирования технологической стратегии устанавливается функциональный критерий «производство  цена» для оценки новых поколений продуктов.

При построении технологической стратегии и ее соотнесения с финансовыми целями важно учитывать следующее. Признание долговременного характера освоения и внедрения новых технологий тождественно признанию долговременного характера влияния технологии на экономический рост и финансовую стабильность предприятия. Опыт разработки технологических стратегий свидетельствует о том, что ни при каких обстоятельствах нельзя разделять технологическую и финансовую стратегии и сопрягать их с разными стадиями планового процесса.

Охарактеризованная ключевая роль новых технологий объединяет различные стратегии и подчиняет их общей стратегии развития предприятия, которая сориентирована на спрос потребителей и достижение финансовых целей. Специалисты Института стратегического планирования США дали следующее определение стратегии: «Стратегия  это решения и политика, принятые к исполнению и непосредственно влияющие на финансовую деятельность предприятия. Как правило, подобные решения и политики сопровождаются распределением или перераспределением ресурсов и необратимы». В процессе формирования стратегии можно выделить две составляющие:

1) анализ того, чему посвящен бизнес. Здесь идентифицируется текущая стратегия, изучаются предположения и предпосылки, на которых она основана;

2) оценка общего окружения. Сюда следует отнести отраслевой анализ (ключевые факторы успеха и неудач), анализ конкуренции и оценку потенциала конкурентов, социально-политический анализ, оценку собственной силы и слабости.

Фактически это ответ на следующие вопросы: чем следует заниматься? Что нужно изменять? Нужно ли что-либо менять?

Существует множество типов стратегий и множество их классификаторов. Наиболее обобщенный характер носят следующие типы стратегий:

 стратегия дифференциации (модификация потребительских свойств продукта);

 стратегия стоимостного лидерства (политика цен и издержек);

 стратегия концентрации (выработка действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка).

Условия, предпосылки и организационные требования, обусловливающие выбор стратегий, приведены в табл. 3.2.

Выбор той или иной стратегии сопровождается значительным риском. Увлечение стратегией стоимостного лидерства лишает возможности своевременно увидеть нужный в будущем продукт, проводить дорогостоящие маркетинговые исследования; тут велик риск неожиданных технологических изменений, способных свести на нет все вложения в сокращение издержек. Наконец, инфляция сокращает возможности ценового лидерства или дифференцированной по отношению к конкурентам политики цен. После того как стратегия сформулирована, возникают проблемы взаимоувязки стратегии с результатами финансово-хозяйственной деятельности и в конечном счете ее оценки.

Таблица 3.2