Тема 1. Власть и полномочия

Власть это:

• способность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

• устойчивая способность достигать поставлен­ной цели и получать намеченные результаты (Б. Рассел);

• столкновение воль и доминирование оп­ределенной воли, способность проводить в социальном от­ношении собственную волю вопреки сопротивлению дру­гих (М. Вебер);

• особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются (Уотсон)

• это способ самоорганизации человеческой общности, основан­ный на целесообразности распределения функций управления и исполнения. (Т. Парсонс);

• средство компенсации внутреннего ощуще­ния человеком своей физической и психической неполно­ценности (3. Фрейд);

Полномочия – это формальная власть, которой обладает личность благодаря своему положению в иерархии организации.

Характеризуются следующими особенностями.

1. Полномочия определены в должностной инструкции.

2. Полномочия признаются подчиненными.

3. Полномочия реализуются по вертикали.

Межличностная власть.

Легитимная власть –

Поощрительная власть –

Принудительная власть –

Экспертная власть –

Референтная –

Структурная власть.

Использование ресурсов –

Власть для принятия решения –

Информационная власть -

Ситуационная власть.

Формы власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление

3. Власть примера. Влияние с помощью харизмы.

4. Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру

5. Традиционная власть. Влияние через веру в традиции.

Тактические способы осуществления власти.

• убеждение

• дружелюбие

• коалиции

• соглашение

• требование считаться с установленными правилами

• обращение к авторитетам

• применение санкций

Готовность к подчинению зависит от:

• характера предъявляемых требований руководителя;

• ситуации и средств воздействия руководителя как субъекта власти;

• восприятия руководителя подчиненными;

• наличия или отсутствия авторитета руководителя;

• собственных психологических качеств сотрудника, склонность к под­чинению

Стиль руководства – это совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчинен­ных, а также форма (манера, характер и т.д.) исполнения этих методов.

Основные стили руководства (Курт Левин)

Авторитарный стиль (директивный)

Основные особенности

• Преимущественное использова­ние командных методов управ­ления

• Ориентация на задачу

• Централизация полномочий

• Единоличность в решениях

• Подавление инициативы

• Жесткий контроль

• Минимальное информирование, малая гласность

• Предпочтение наказаниям

• Нетерпимость к критике, устра­нение неугодных

• Жесткость, напористость, порою грубость в общении.

Достоинства

• обеспечивает четкость и оперативность управления;

• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных

целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых органи­зациях обеспечивает

быструю реакцию на изменение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее)

справиться с трудностями становле­ния и пр.

Недостатки

• подавление (не использование) инициативы, творческого потенциала

исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• высокая степень зависимости работы группы от постоян­ного волевого прессинга

руководителя и пр.

Демократический стиль

Основные особенности

• Упор на социально-психоло­гические и экономические ме­тоды управления

• Ориентация на человека

• Делегирование полномочий

• Коллегиальность в решениях

• Поощрение инициативы

• Умеренный контроль

• Полное информирование, ши­рокая гласность

• Предпочтение поощрениям

• Терпимость к критике

• Доброжелательность, вежли­вость, тактичность в общении

Достоинства

• стимулирует проявление инициативы, способствует раскрытию твор­ческого

потенциала исполнителей;

• успешнее решает инновационные, нестандартные задачи;

• эффективнее использует материально-договорные сти­мулы труда;

• включает также психологические механизмы трудовой мотивации;

• повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• создаёт благоприятный психологический климат в кол­лективе и т.д.

Эффективен

• стабильном, устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации работников;

• наличии активных, инициативных, нестандартно думаю­щих и действующих

работников (пусть даже и в неболь­шом количестве);

• не экстремальных производственных условиях;

• возможности осуществления весомых материальных затрат.

Нейтральный (попустительский)

Основные особенности

• уход от принятия стратегически важных решений;

• предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;

• незначительный контроль подчиненных;

• использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

• равнодушие к критике;

• безразличие к персоналу и т.д.

• практически абсолютная свобо­да исполнителей при весьма слабом управленческом воздейст­вии

Оправдан

• при очень высокой компетентности и ответственности персонала

• слабой подготовке самого руководителя.

• при руководстве научными или другими творческими коллективами

• при наличии сильных и дисциплинированных ис­полнителей.

.

Соучаствующий (партисипативный)

Основные особенности

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;

• открытость в отношениях между руководителем и подчи­ненными;

• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие ор­ганизационных решений;

• делегирование руководителем подчиненным ряда полно­мочий;

• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Эффективен при условии

• в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к ин­новациям, стремлением к самостоятельности и пр.

• задачи предполагают множественность реше­ний

• руководитель достаточно опытный, авторитетный, склонный к коллегиаль­ным методам в работе.

• высокий уровне производственной, организационной и управ­ленческой культуры.

Основные стили руководства

Командный – руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий

Наставительный – руководитель продолжает давать конкретные указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказать свои рекомендации и поддерживает прогресс

Поддерживающий – руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений

Делегирующий – руководитель делегирует своим подчиненным всю ответственность за принятие ращений

Руководителю не надо делать ту работу с которой успешно спра­вятся его подчиненные.

Основные цели и функции де­легирования

• эффективное решение задач

• обеспечение оптимального использования способностей работников

• поощрение и содействие проявлению инициативы, предоставление свободы действий подчиненным

• привлечение к более интенсивному участию подчиненных в раз­личных формах активности.

• подготовка их к самостоятельной работе, формирование резерва кадров

• предоставление возможностей руководителю заниматься развитием организации и задачами руководства вместо текущей работы

• создание высокой культуры производства

Преимущества делегирования

Для руководителя

Для персонала

• Возможность контролировать свое время

• Возможность сконцентрироваться на стратегических вопросах

• Возможность решения задач в отсутствии руководителя

• Возможность выявления новых идей, подходов к решению проблем

• Повышение чувства ответственности у работников

• Толчок к развитию персонала, собственному развитию

• Возможность создания квалифицированной, сплоченной, гибкой команды, которой легко управлять

• Возможность более разнообразной и интересной работы

• Возможность обучаться и развиваться, проявить самостоятельность

• Возможность проявить свои способности, реализовать возможности

• Возможность продемонстрировать свои способности, творческий потенциал

• Возможность укрепить отношения с руководством и коллегами

• Более высокие шансы получить продвижение

• Усиление чувства внутренней удовлетворенности, вовлеченности в работу

• Развитие навыков руководства людьми, возможность влиять на других

Причины сопротивления делегированию со стороны начальника

• любой начальник обязательно хочет, чтобы в нем нуждались, желание самому получить почести

• принимая решения за подчиненных, он психологиче­ски подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости, боязнь «конкуренции» со стороны сотрудников, боязнь потерять положение

• любой начальник небезосновательно полагает, что де­лать что-либо самому - непременно надежнее, "меньше нервов", подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и кон­тролировать надо неусыпно

• многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подраз­делениях происходит что-то, о чем они не знают, боязнь утери контроля

• узость кругозора, консервативность мышления руководителя, леность, боязнь совершить ошибки

• отсутствие доверия к сотрудникам, скептическое отношение к идеям других, желание окружить тайной свою деятельность, придержать информацию

• незнание техники и средств делегирования, неудачный опыт прежних попыток делегирования

• сопротивление подчиненных

Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных

• привычка полагаться на руководителя, узость кругозора, леность

• неуверенность в себе, недостаток информации, опыта, квалификации и подготовки

• боязнь принять на себя ответственность, боязнь критики

• большая производственная нагрузка, перегруженность работой

• неудачный опыт решения предыдущих задач

• неудовлетворенность работой, отсутствие дополнительных стимулов

Рекомендаций по делегированию полномочий

• учитывайте способности и возможности своих сотрудни­ков, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;

• продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;

• если полномочия сложны, не жалейте времени на подго­товку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как вы­полнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение;

• предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случая или постоянное поручение;

• избегайте вмешательства без всяких причин в рабочий процесс, чтобы не "смазать" делегирование;

• обязательно контролируйте исполнение;

• позволяйте сотрудникам представлять в высших инстан­циях делегированные полномочия и т.д.

Признаки руководителя, слабо владеющего делегирова­нием

• работает после официального окончания рабочего дня;

• остается на работе дольше своих сотрудников;

• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;

• не находит себе замены на период отпуска;

• возвратясь из командировки, находит свой стол завален­ным корреспонденцией и т.д.

Задачи, которые необходимо решать руководителю

Задачи, которые руководитель ни при каких обстоятельствах не должен делегировать:

• определение основных целей и идей

• определение политики и стратегии

• принятие бюджета

• назначение на должность, увольнения

• переговоры о заработной плате

• обсуждение планов индивидуального развития подчиненных

• утверждение решений, объявление выговоров и т.д.

Задачи, которые целесообразно решать руководителю

Два типа задач:

• которые могут быть делегированы в случае большого дефицита времени;

• объемные и сложные задачи, которые лучше всего решаются руководителем с помощью других.

Задачи, которые руководитель может делегировать

Задачи, которые успешнее всего решаются руководителем на основе большого личного опыта, но они могут быть делегированы сотрудникам, но для этого потребуются

• регулярные инструктажи

• время на обучение

• внимательное наблюдение и контроль со стороны руководителя

• терпение при решении задач

На первых порах сотрудники будут допускать ошибки, решать задачи гораздо медленнее и хуже, чем сам руководитель, будет иметь место недопонимание. Но именно здесь может быть получен наибольший выигрыш и для руководителя, и для организации: станет больше свободного времени, что позволит перейти к решению других задач. Одновременно происходит творческий рост сотрудников.

Задачи, которые руководителю целесообразно делегировать

• задачи, которые могут быть квалифицированно решены без участия руководителя.

• задачи, которые могут быть успешно решены и в отсутствии руководителя.

• задачи, которые могут выполнять сотрудники, обладающие необходимой квалификацией

и получившие необходимую информацию и руководящие указания.

• задачи, которые необходимо решать для того, чтобы предприятие во всех ситуациях могло действовать гибко и оперативно.

Задачи, которые руководителю необходимо делегировать

• задачи, которые входят в естественный круг обязанностей сотрудника.

• задачи, которые превосходно решаются и без вмешательства руководителя.

• задачи, которые другие могут выполнить быстрее и лучше.