5.2. Процесс принятия решения

Разработка управленческих решений - один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Любая организация, которая сегодня функционирует в быстро меняющихся условиях, должна иметь эффективный механизм управления решением возникающих перед ней проблем, а также исполнительный механизм, обеспечива­ющий реализацию принятого решения.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

• соотношение проблем со стратегическими и тактичес­кими целями;

• анализ проблем и подготовку управленческих реше­ний;

• определение конкретных исполнителей среди суще­ствующих структурных подразделений.

Если в структуре организации отсутствуют подразделе­ния, способные эффективно реализовать принятые важные решения, то в структуру вносятся изменения - такие под­разделения создаются. Характерный пример: в период пере­хода к рынку в России на предприятиях стали создаваться подразделения маркетинга для того, чтобы обеспечить сбыт производимой предприятием продукции.

Управление процессом решения проблем предполагает:

• предвидение проблем;

• выявление проблем;

• диагностику;

• систематизацию и классификацию проблем;

• выработку альтернативных решений;

• выбор наиболее предпочтительного варианта решения;

• реализацию принятых решений;

• контроль за реализацией решений.

Процесс принятия решений очень непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений

имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внут­ренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям:

1. подготовка решения;

2. принятие решения;

3. реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требую­щие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработ­ка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и приня­тие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного ре­зультата от выполнения решения.

Способы представления процесса принятия решений раз­личны. В их основе — различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. В опре­деленном смысле универсальным является ситуационный подход, он наиболее полно отражает проблемы, возникаю­щие при управленческой деятельности, а подготовка, при­нятие и реализация решения осуществляется на основе всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного ана­лиза и оценок.

Процесс принятия рационального решения может быть представлен схемой 11. Рассмотрим эту схему.

Основным элементом каждого процесса принятия реше­ния является проблема. Проблема возникает тогда, когда фун­кционирование управленческого объекта не создает возможности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказываю­щую влияние на деятельность организации.

При определении проблемы решения необходимо точ­но и объективно зафиксировать состояние объекта управле­ния. Для этого нужна исчерпывающая информация. Источниками информации могут быть планово-отчетная докумен­тация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе марке­тинговых исследований, аналитических обзоров конкурен­тов и пр.

Определение проблемы решения предусматривает оценку ситуации - сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхожде­ния, то значит, появляется угроза возникновения пробле­мы, которая требует управленческого решения. Оценка си­туации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень их опасности для его функционирования. В зависи­мости от этой степени определяется тот иерархический уро­вень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуа­ции— важная стадия в процессе принятия решения. Поэто­му необходимо проанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какие это факторы, яв­ляются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.

Как известно, на внутренние факторы руководство фир­мы может оказать воздействие. К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресур­сы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздейство­вать на организацию. Например, если произойдет измене­ние стратегического направления в развитии организации, то это повлияет на деятельность производства, научно-тех­нический прогресс, персонал и т.д. И руководство должно разработать план организационных изменений, направлен­ных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы практически неуправляемы со сторо­ны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важ­нейшая задача - учесть эти факторы и предвидеть возмож­ные изменения в их взаимовлиянии.

Например, инфляционные процессы в экономике при­ведут к снижению покупательной способности и спроса на продукцию, производимую предприятием. Повышение цен на продукцию поставщиков приведет к увеличению затрат на производство продукции и вызовет рост цен на нее, что в свою очередь повлияет на «отток» потребителей. Потребите­ли при инфляции меняют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Научно-тех­нический прогресс вносит существенные изменения в ис­пользуемые технологии, что ведет в конце концов к изме­нению состава и структуры персонала, меняет конкурентос­пособность продукции.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, с затратами которых будет связано решение проблемы.

Формулирование проблемы для управленческого реше­ния содержит характеристику ситуации, указание причин проблемы и определение уровня решения.

Таким образом, этап диагностики проблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценку ситуации, и формулирование проблемы.

На следующем этапе необходимо определить критерии оценки различных вариантов решения и ограничения реа­лизации решений. Применяются различные критерии, по­зволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее предпочтительные для решения целей организации. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений для хорошо структурированных про­блем. С помощью экономико-математических методов оп­ределяются лучшие решения по таким параметрам, как сро­ки окупаемости капиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.

Ограничения формулируются по всем внешним и внут­ренним факторам решения возникшей проблемы. К внут­ренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр. Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности пред­приятия. Следует различать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие, как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., и переменные факторы, на которые предприятие мо­жет оказывать влияние, например, партнеры по коопера­ции, поставщики, кредитные организации.

Следующий этап - формирование альтернатив решения. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использованием мето­дов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирования альтер­нативных вариантов в сложных, но достаточно структури­руемых случаях.

Например, метод «мозговой атаки» сводится к следую­щему. Работает группа специалистов из 5—10 человек. Люди, находясь в состоянии мышечной и психической рас­слабленности, предлагают самые разные идеи. Критиковать идеи запрещено, можно их хвалить, развивать дальше. Приветствуются необычные, даже странные идеи. Все идеи за­писываются без указания авторства. Затем они приводятся в логический порядок, и каждая идея обсуждается в группе экспертов.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод ана­логов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших ана­логичных проблем, и различные способы синтеза управлен­ческих решений из определенным образом структурирован­ных составляющих, в более сложных ситуациях— объеди­нение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование воз­можно большего количества допустимых вариантов реше­ния проблемы. Под допустимым понимается любой вари­ант решения проблемы, удовлетворяющий принятым огра­ничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Следующий этап предполагает оценку вариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как пра­вило, более высокую эффективность принимаемых реше­ний. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов ре­шений.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтер­нативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

Наряду с результатами экспертизы при принятии реше­ния руководитель (лицо, принимающее решение) учитыва­ет дополнительную информацию об объекте принятия ре­шения, которая может быть доступна лишь ему как руково­дителю. Руководитель отдает предпочтение тому, а не ино­му альтернативному варианту решения. Выбор - это волевое действие.

Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятое решение (за свой вы­бор).

Когда решение принято, не менее важной задачей стано­вится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить после­довательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, ко­торые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую инфор­мацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе - создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распо­ряжение, административное давление и т.д.), так и меры ма­териального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или откло­нения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность од­новременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет свое­временно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе ре­ализации плана.

Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На прак­тике этот процесс более сложен и допускает не только по­следовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.