Вопрос 18: Цели организации: понятие и основные квалификации. Принципы эффективной постановки целей в менеджменте. Дерево целей.

Ответ:

Под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность.

Классификация целей:

1. По уровню

а) Миссия- фундаментальная, уникальная цель, которая отличает данную организацию от других и определяет сферу её деятельности.

б) Стратегические цели – ставятся менеджерами высшего уровня управления и сосредотачиваются на важнейших общих вопросах. Эти цели направлены на решение перспективных, масштабных проблем, качественно меняющих образ организации.

в) тактические цели – ставятся менеджерами среднего уровня управления и сосредоточены на основных действиях, необходимых для достижения стратегических целей.

г) оперативные цели – ставятся менеджерами среднего и низшего уровня управления, связаны с функционированием отдельных подразделений. направлены на действия и работы, необходимые для достижения тактических целей.

2. По временному горизонту:

а) долгосрочные (свыше 5 лет)

б) среднесрочные ( от1 до 5 лет)

в) краткосрочные (до 1 года)

3. По сфере деятельности:

А) технологические – связаны с совершенствованием используемых технологий

Б) производственные – предусматривают производство определенного объема товаров, повышение их качества, рост эффективности деятельности

В) маркетинговые – направлены на привлечение новых клиентов, выход на новые рынки сбыта и т.д.

Г) экономические – ориентированы на достижение финансовой устойчивости, рост прибыли и рентабельности.

Д) социальные – связаны с созданием благоприятных условий труда и отдыха, повышением образовательного и квалификационного уровня работников.

Е) административные – направлены на достижение высокой управляемости организации, дисциплины среди работников, слаженности в работе и прочее.

Принципы эффективной постановки целей в менеджменте:

Для того, чтобы цели были успешно реализованы, при их формировании стоит пользоваться методикой SMART:

S - Specific (конкретная) – цель должна быть конкретной, четко определенной, для того, чтобы было ясно, что именно должно быть достигнуто, к чему стремиться.

M - Measurable (измеримая) – должна быть возможность измерения не только самой цели, но и промежуточных результатов, чтобы можно было определить, насколько вы продвинулись на пути к цели.

A - Achievable (достижимая) – цель должна быть достижимой, с учетом всех факторов, внешних и внутренних. Должна быть уверенность, что цель может быть достигнута к назначенному сроку, несмотря на то, что она достаточно сложна и необходимо будет приложить большие усилия для этого.

R - Realistic (реалистичная) – цель должна быть реальной, достижимой принципиально.

T - timebound (определенная по времени) – сроки достижения цели, должны быть четко определены, как и некоторые контрольные точки на пути к ее достижению.

Эта технология хорошо работает как для больших организаций, так и для личного использования. Она не является жесткой и стандартной, может несколько видоизменяться и некоторые пункты могут меняться местами. Обычно, эта методика работает с несколькими целями сразу. Анализируя, в процессе работы эти цели, на каждом этапе, в каждом пункте возможно избавление от некоторых целей, которые становятся нецелесообразными, мешающими, или даже рискованными.

Для реализации эффективной постановки целей SMART, составляется перечень целей и как можно яснее описывается необходимый результат.

Во втором пункте, анализируется каждая цель и оценивается время для ее достижения.

Для выполнения условий третьего пункта, нужно спрогнозировать возможность достижения цели, учитывая внутренние резервы и потенциалы и внешние факторы. Затем проверяется реалистичность задачи. Архимед в принципе мог сдвинуть землю, но не существовало для этого точки опоры.

Для самой цели, а так же для подцелей, являющихся своеобразными контрольными точками на пути к основной цели, записываются конкретные сроки выполнения. Составляется своеобразный план, в который включаются все сроки, как основной, так и промежуточный.

Дерево целей

МИССИЯ

19. Основные формы организационных структур.

Линейная - основана на линейной департаментализации. Сущность: во главе каждого подразделения стоит 1 руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Исполнители выполняют распоряжения только своего руководителя. Руководитель несет полную ответственность за деятельность своих подчиненных. Принцип построения вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Директор

Зам. директора

Нач.цеха 1

Нач.цеха 2

мастер

мастер

мастер

мастер

рабочие

рабочие

рабочие

рабочие

Преимущества:

1.Оперативность принятия упр.решений

2.четко закрепленная и ярко выраженная ответственность

3.единство и четкость распорядительства

4. установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.

Недостатки:

1.высокая концентрация власти на высшем уровне

2.повышенные требования к профессиональному руководству

3.перегрузка информацией

4. несогласованность в решении вопросов между подразделениями

Функциональная – в основе построения лежит функциональная департаментализация.

Построение данной структуры основано на принципе полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет полномочия давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Специалист отвечает за определенный участок работы, это позволяет ликвидировать дублирование в решение задач.

«+»:

1.повышение компетентности руководства вследствие привлечения высококвалифицированных специалистов по различным областям деятельности.

2. повышение гибкости структуры, которая позволяет легко удовлетворять возникшие потребности путем создания функциональных служб.

3. снижение потребности в специалистах широкого профиля.

«-»:

1.нарушен принцип единства распорядительства

2.снижена ответственность работников

3.нарушен принцип единоначалия.

4. чрезмерная централизация

Линейно-функциональная:

Данная структура обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

«+»:

1.оперативность принятия упр.решений

2.повышение компетентности руководства

3.четкозакрепленная и ярко выраженная личная ответственность

4.единство и четкость распорядительства

5.повышение гибкости структуры.

«-»:

1.искусственное расширение аппарата управления

2.отрыв его от производства

3.бюрократизм

4.волокита в принятии решения

5.значительное число различных согласований

Дивизиональная- предполагает формирование в организационно замкнутых подразделениях. Каждое подразделение является относительно автономным. Их руководители несут ответственность за результаты деятельности своих подразделений. Они самостоятельно формируют стратегии и обладают полномочиями в принятии оперативных решений. Применяется на крупных предприятиях.

«+»:

1.быстрое реагирование на изменение конкуренции, покупательного спроса и тд.

2.гибкость в управлении

3. большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности.

« - »

1.дублирование функций и как следствие увеличение затрат

2.замедленное решение перспективных задач

3.ограниченность использования высокопроизводительного оборудования.

4. рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля.

Данная структура основана на продуктовой, территориальной или рыночной департаментализации.

Матричная - основана на матричной департаментализации. Используется в крупных предприятиях с многоцелевой деятельностью. В таких случаях, кроме органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального управления. (проектно-научные орг.). структура управления основана на принципе двойного подчинения.

Преимущества:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- позволяет достичь определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации;

- дает большую возможность координации работ, что достигается за счет создания должности руководителя проекта;

- улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

- относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений.

Недостатки:

- создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появлений противоречивых ситуаций;

- сложность организации;

- неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям;

- возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проекта.

Продуктивная орг. структура.

При дивизиональной продуктивной структуре полномочия по руководству, производством и сбыта какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. При создании орг. структур ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного круга потребителей. Цель- удовлетворение потребности конкретных потребителей.

Преимущества:

- данный вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;

- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического;

- улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия руководителей отделений.

Недостатки:

- рост иерархичности;

- противопоставление целей отделения к общим целям развития компании;

- неэффективное использование ресурсов;

- затруднение осуществления контроля сверху вниз;

- увеличение затрат на управленческий аппарат, дублирование.

Проектная орг. структура.

Временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Смысл структуры - собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки. После завершения проекта структура распадается.

Преимущества:

- комплексный подход к реализации проекта;

- концентрация всех усилий на решение одной задачи;

- большая гибкость проектных структур;

- усиление личной ответственности руководителя.

Недостатки:

- при наличие нескольких проектов возникает дробление ресурсов;

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов компании;

- частичное дублирование функций;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов данной компании.

20.Функции менеджмента и их харапктеристики

Понятие менеджмента. Этот термин произошел от американского management – управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менед­жмента. Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению соци­ально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит: -изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогно­зирование; -производство продукции с минимальными затратами и реализа­ция ее с максимальной прибылью; -управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про­грамм для достижения поставленной цели. Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен В современной специальной литературе рассматривается множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целепологание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ. основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей.

А. Файоль первоначально выделил следующие функции управления; планирова­ние и предвидение, организацию и распорядительство, координацию и контроль. Более поздние исследователи дополнили этот список функциями стимулирования, коммуника­ций, представительства, ведения переговоров предпринимательства и др.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций:

• первичные или базовые;

• связующие;

• интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, принятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руко­водство (администрирование) и лидерство.

Первичные функции управления

Планирование - определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управ­ления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступа­тельное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

Организация - создание структуры органов, обеспечивающих достижение намеченных целей, распределение индивидуальных заданий между каждым членом организации, де­легирование им полномочий, прав распоряжение ресурсами и ответственности за резуль­таты труда.

Мотивация - обеспечение заинтересованности работников в выполнении соответст­вующих заданий и делегированных им обязанностей с использованием как негативных стимулов: жесткий контроль, давление, угрозы, наказания, так и позитивных: похвала,продвижение по службе, вознаграждения, базируясь на выявлении и учете потребностей сотрудников организации.

Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации без отклонений, имеющий три подфункции:

а) установление стандартов или норм - для сравнения с фактическим состоянием дел. Стандарт - это конкретные цели, которые должны быть выполнены за фиксированный отрезок времени (стандарт качества, производительности);

б) измерение достигнутого по отношению к стандарту - учет и анализ, выявляет про­ блемы или отклонения, причины их возникновения;

в) действия по устранению серьезных отклонения, корректировке планов и стандартов - регулирование.

Связующие функции управления

Управленческие решения - разработка предварительных вариантов действий, выбор руководителем наиболее приемлемого, с его точки зрения, варианта достижения целей организацией из множества альтернатив.

Коммуникации - процесс обмена информацией между двумя и более людьми или ор­ганизационными структурами, предполагает: фильтрацию, отбор, кодирование, установ­ление обратной связи, декодирование, защиту информации.

Интегрирующие функции управления

Руководство и лидерство - каждодневное оперативное влияние руководителя на под­чиненных с использованием личного авторитета и властных полномочий, координация их деятельности для достижения целей организации.