Концепції логістичного обслуговування споживача
Концепція логістичного обслуговування споживачів являє собою систему поглядів на підвищення ефективності функціонування систем обслуговування на основі оптимізації матеріальних потоків.
Концепція обслуговування споживачів реалізується на основі системного підходу та містить у собі такі структурні елементи: поле бізнесу, основні цілі, стратегію обслуговування споживачів, систему обслуговування, стиль дій. Концепція обслуговування споживачів повинна орієнтуватись на майбутнє. Вона показує напрямок, у якому має розвиватися система обслуговування. Для цього визначаються довгострокові цілі діяльності підприємства з обслуговування споживачів.
Щоб будь-яка концепція обслуговування споживачів могла бути послідовно реалізована на практиці, вона повинна бути зрозумілою і прийматися співробітниками функціональних підрозділів підприємства. Для цього вона роз’яснюється співробітникам, а також їм дається можливість запропонувати свої ідеї при її розробці. Активна участь співробітників функціональних підрозділів підприємства в прийнятті рішень у сфері обслуговування споживачів не тільки підсилює ступінь їхньої мотивації до узгодженої роботи, але також, завдяки впровадженню нових ідей, може поліпшити зміст самої концепції.
7.1. Концепція «ефективного відгуку на запити споживачів»
Останнім часом фактор часу отримав особливе значення при управлінні операціями й формулюванні конкурентних стратегій компаній. Безсумнівно, що конкуренція різноманітна, і компанії використовують безліч способів для одержання переваг над конкурентами. Однак успіх на ринку часто визначається здатністю компанії швидко реагувати на мінливі умови як при розробленні нового товару, так і при поповненні складів клієнтів.
Наприкінці двадцятого століття значно збільшилася кількість клієнтів, чутливих до строків обслуговування. Їх можна зустріти на будь-якому ринку, чи то ринок високих технологій, де короткі життєві цикли потребують коротких строків виконання замовлення; чи то ринок споживчих товарів тривалого користування, де виробництво точно в термін потребує такої ж поставки; чи то повсякденне життя, де численні стреси та швидкий темп життя потребують прискорення обслуговування, що й спостерігається, наприклад, у банківському секторі, роздрібній торгівлі й громадському харчуванні.
Прискорення темпу життя викликало появу цілих галузей: від нічної доставки до швидкого харчування. Цьому сприяла й поява нових технологій. Мобільний, факсовий і супутниковий зв’язок зробили свій внесок у пошук способів більш швидкого реагування на вимоги клієнтів. У наші дні якість визначають не тільки характеристики товару, але й швидкість доставки.
Скорочення часу веде не тільки до більш швидкого відгуку на потреби споживачів, але й може також привести до скорочення витрат і більшої гнучкості логістичної системи. Якщо провести аналогію з нафтовим трубопроводом, то можна сказати, що чим більша відстань між, скажімо, нафтопереробним заводом і віддаленим ринком, тим повільніше трубопровід буде реагувати на зміни попиту на цьому ринку. У той же час чим довша труба, тим більше нафти вона містить, отже, заморожений більш значний оборотний капітал. Вираз «час – гроші» для сьогоднішнього ринку характерний, як ніколи. Нездатність процесів логістики досить швидко реагувати на попит може стати як причиною дефіциту (і призвести до втрати угоди), так і причиною затоварення, що веде до уцінки товарів або їх утилізації.
Саме це стало причиною виникнення концепції швидкого реагування (Quick Response – QR). Ця концепція була розроблена у Сполучених Штатах у 1985 році компанією Kurt Salmon Associates. Суть концепції можна визначити таким чином: максимально швидке оцінення виниклого попиту та гнучкість підходів при його задоволенні. Швидке реагування надає можливість приймати рішення про реагування на попит на основі об’єднання інформаційних та логістичних систем у максимально короткі строки та гарантує максимальне наближення до кінцевого споживача своєї пропозиції при мінімальних строках виконання замовлення, витратах і запасах. Концепція швидкого реагування використовує такі операційні стратегії, структуру, підходи та методи роботи, котрі дають можливість інтегрувати підприємство в єдиний канал за допомогою швидкого обміну інформацією на основі взаємовигідної спільної діяльності.
Приклад.
Компанія Karrimor виробляє рюкзаки й спеціальний одяг для альпіністів і туристів. Компанія була заснована в 1946 році та завдяки своїй якісній продукції швидко розвивалась. Однак Каrrimor і роздрібні продавці її товарів страждали від сезонних коливань ринку, тому що основна частина поставок припадала на початок сезону. Саме в цей час продавці закуповували основну частину товарів. Для Каrrimor це означало нагромадження необхідної кількості товарних запасів до цього моменту.
Каrrimor вирішила впровадити нову систему гнучких поставок – різновид швидкого реагування. Компанія звернулася до роздрібних продавців із проханням розміщати на початку сезону тільки невеликі пробні замовлення. Ці замовлення могли бути виконані в нормальному режимі, при цьому кожний виріб був наділений відривною етикеткою. Як тільки виріб був проданий, продавець просто повертав по факсу етикетку в Каrrimor, уточнюючи, скільки одиниць даного товару йому потрібно.
Спочатку продавці відмовлялися від упровадження системи, незважаючи на її переваги й простоту. Великі ретейлери не хотіли випробовувати нові методи роботи, а невеликі компанії наслідували їхній приклад. У результаті Каrrimor домовилася з роздрібною мережею, що складалася з п’ятнадцяти магазинів, взявши на себе зобов’язання дотримуватися строку поставки в 21 день. Експеримент виявився успішним, і через 5 років вже 370 магазинів використовували систему гнучких поставок, на які припадало 75 % продажів.
Збільшення поставок через систему швидкого реагування змусило внести зміни й у систему виробництва Каrrimor. Був скорочений час, затрачуваний на виробництво продукції.
Наступною проблемою, що потребувала вирішення, були постачальники. Для того щоб пояснити проведені Каrrimor зміни, був організований «день постачальника». Це було незвичайно для компанії, що працює на такому традиційному ринку, як текстильний. Однак, щоб підтримати вже впроваджену систему продажів і виробництва, засновану на швидкому реагуванні, Каrrimor було необхідно створити більш чутливу систему закупівель.
Деякі постачальники відгукнулися на заклик поставляти матеріали в більш короткий термін і більш дрібними партіями, а тим, які відмовились, була знайдена заміна. Один місцевий постачальник тканини для рюкзаків установив нове обладнання для фарбування, що дозволило фарбувати невеликі партії тканин і скоротити час виконання замовлення. Скорочення часу виконання замовлення постачальниками дозволило Каrrimor внести зміни в процес планування виробництва. Постачальник одержував замовлення на незабарвлені тканини, а кольори підтверджувалися в останній момент. Якщо один колір продавався краще від іншого, можна було скорегувати виробництво, щоб пристосуватися до попиту. Більше того, Каrrimor радила роздрібним продавцям проаналізувати, чому вони замовляють вироби одного кольору, тоді як оборот виробів іншого кольору у два рази більший.
Ще через три роки час реагування на вимоги роздрібних продавців було зведено до семи днів, а складські запаси скорочені з $ 3,6 до $ 2,1 млн. Річні продажі досягли $ 20 мільйонів, при цьому на експорт поставлялося від 35 до 40 % продукції. Сьогодні Каrrimor залишається одним із провідних брендів товарів для активного відпочинку [24].
На рис. 7.1 [24] зображений циклічний механізм, за допомогою якого концепція швидкого реагування може знизити витрати постачальника й, таким чином, дозволити йому більше розвивати свій бізнес. Визначити ефективність подібної програми досить складно й завжди дорого. У той же час покупець одержує перевагу завдяки скороченню товарних запасів і зменшенню випадків відсутності товарів у магазині. Якщо в ролі покупця виступає роздрібний продавець або дистриб’ютор, то він також одержить більш високу рентабельність торговельних площ і, таким чином, буде схильний дати більше замовлень постачальникові. Інакше кажучи, запуск циклічного механізму супроводжується стійкими перевагами як для постачальника, так і для покупця.
Зі зростанням глобалізації промисловості строки виконання замовлень збільшуються, що приводить до подовження каналів і збільшення коливань у сукупному часі каналу. Ситуація ускладнюється й тим, що більшість товарів складаються з безлічі деталей і матеріалів, тому сукупний час каналу визначається швидкістю руху найбільш повільного елемента.
Одна міжнародна пивоварна компанія з’ясувала, що межа прогнозування для їхніх західноафриканських операцій становить три місяці. Причина виникла не в процесі пивоваріння, а в тому, що в місцевих постачальників неможливо було купити золоту фольгу, якою огорталося горло пляшки. Компанія могла одержати її тільки через європейські закупівельні компанії, на що й було потрібно три місяці. Це робило неминучим складання прогнозу на три місяці й обмежувало гнучкість реагування. Наприклад, якщо з будь-якої причини попит на пиво збільшувався, то можливість його задоволення була б жорстко обмежена.
Рис. 7.1. Циклічна схема дії концепції швидкого реагування
Багато компаній, щоб скоротити час виготовлення товару, вкладають великі кошти в автоматизацію виробництва. Однак вони однаково зіштовхуються з проблемою відгуку на коливання попиту, оскільки гнучкість каналу в цілому не змінюється. Наприклад, найуспішніші компанії західноєвропейської автомо-більної промисловості довели час складання автомобіля до годин. Проте середні запаси готової продукції – автомобілів, що очікують продажі, – для більшості компаній усе ще становлять тижні або навіть місяці. Такі запаси не тільки «з’їдають» оборотний капітал, вони також можуть стримувати здатність компанії задовольняти конкретні вимоги споживачів відносно певних моделей або функцій.
Концепція ефективного відгуку на запити споживачів (Efficient Consumer Response – ECR) з’явилася в 1992 році, як спільна ініціатива компаній Wal-Mart і Procter and Gambel та є модифікацією концепції QR. Ця концепція виникла в результаті вивчення керування ланцюгом поставок у сфері роздрібної торгівлі бакалійними товарами, що проводилося за замовленням US Food marketing Institute. По суті, ця концепція використовувала принципи логістики, керованої попитом, які були розроблені в автомобільній і швейній промисловості (ключові слова «доставка точно в термін» і «швидке реагування»), та застосувала їх для дистрибуції бакалійних товарів. Були використані методики керування поставками й керування попитом. У сфері постачання концепція стосується механізмів інтеграції постачальника. Область його компетенції поступово розширюється – від поліпшеного прогнозування через систему замовлень, засновану на продажах, до впровадження системи постійного поповнення запасів або аналогічних їй програм («Матеріальні запаси, керовані продавцем» і «Спільно керовані запаси»). На рис. 7.2 [24] проілюстровані основні чотири принципи концепції ефективного відгуку на запити споживачів, що являють собою чотири основні процеси ланцюга постачань, які створюють додаткову вартість, а також цілі кожного з них.
Рис. 7.2. Основні принципи концепції ефективного відгуку на запити споживачів
Концепція ефективного відгуку на запити споживача з’явилася, коли була сформована ECR Europe Group «для забезпечення європейських споживачів найкращою цінністю, сервісом і розмаїтістю товарів за допомогою підходу до вдосконалювання ланцюга поставок, заснованого на співробітництві» [24, с.127]. Дослідження консорціуму європейських виробників, очолюваного компанією Coca-Cola, показало, що використання принципів швидкого реагування, заснованих на обміні даними про продажі, може привести до зниження собівартості, що дозволяє отримати додатковий прибуток від 2,3 до 3,4% торговельного обороту в роздрібних цінах. Додаткові доходи пропонувалося розділити між роздрібними продавцями (приблизно 60%) і постачальниками (приблизно 40%). Подальші дослідження, проведені для Європейського консорціуму ECR, показали, що якщо методика ефективного відгуку на запити споживачів буде застосована у всій галузі, то зниження собівартості для промисловості в цілому може скласти $33 млрд. в рік.
Іноді ECR визначають як динамічний процес знищення витрат протягом усього логістичного ланцюга від виробника до споживача. ECR дозволяє також краще адаптувати логістичну систему до вимог ринку. Загалом, концепція ECR базується на логістичній концепції JIT («just in time» – «точно в термін»), яка застосовується в логістичних системах для підтримки низьких витрат на систему зберігання та розподілу.
Приклад.
В Італії торговельна мережа Conad і агропромислова група Barilla застосували концепцію ECR з передачею інформації шляхом EDI (електронний обмін даними). Щодня магазини Conad відвідують понад 2 млн покупців, Barilla ж – лідер у своєму секторі. Barilla тепер має прямий доступ до інформації, що збирається Conad, замовлення оформляються автоматично, оцінки щоденних продажів для кожного товару постійно уточнюються. У підсумку товарообіг групи Barilla більш ніж подвоївся, оцінки продажів усередині мережі Conad стали більш точними, а перебої з поставкою товарів у магазини майже припинилися [31].
Концепція ECR дозволяє вирішувати багато завдань, у тому числі:
управління кожною з категорій товарів;
оптимальне управління пунктами продажів і зберігання;
постійне відновлення асортиментів;
обробка замовлень за допомогою комп’ютерних програм.
Ситуація ускладнюється, якщо товари повинні бути персоналізовані за своєю природою – споживча цінність їх велика, а життєвий цикл короткий. Це, наприклад, виробництво персональних комп’ютерів. Правильний логістичний підхід тут – одна з умов комерційного успіху, і для цього можуть бути використані значні кошти.
Приклад.
Магазини Acer, що займаються продажем комп’ютерів, гарантують своїм покупцям наявність «новітніх складників», виготовлених за найпередовішими технологіями. Часто процесори, зроблені в Таїланді або Малайзії, доставляються повітрям на завод, що збирає комп’ютери в безпосередній близькості до клієнта. В усьому світі всього 35 таких підприємств. На них діє тверда система контролю, тому що тести з перевірки якості повинні бути скрізь однакові. Строки поставок установлені з урахуванням системи JIT так, щоб зберігати запаси на низькому рівні й оперативно реагувати на зміни попиту в різних частинах світу. Повна зміна запасів на складах відбувається сім разів на рік, що перетворює Acer в одну з найбільш ефективно керованих компаній: прибуток стосовно інвестицій досягає 34%, тоді як у середньому по цій галузі – від 15 до 20%. Президент компанії заявляє: «Ми продаємо комп’ютери так само, як «Макдональдз» гамбургери, тобто за принципом однаковості в якості» [31].
Отже, концепція ECR є адекватною відповіддю на проблему ускладнення прогнозування ситуації на ринку, яка виникла наприкінці XX – початку ХХІ століття, та можливістю її вирішення.