Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

7. Профиль среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным путем дается оценка:

3. важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

2) влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

3) направленности влияния по шкале: +1 – позитивное, -1 – негативное.

Таблица 5

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, Д=А*В*С
1. 2. 3.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

Инструменты анализа состояния хозяйственно-экономической деятельности организации и обоснования проектных решений

1. Сравнительный анализ (вертикальный, горизонтальный) – сравнение набора показателей по годам, по элементам, по системам и определение темпов их изменения.

2. Анализ динамических рядов данных, отражающих результаты экономической деятельности организации, предназначен для выявления тенденций в изменении и построения прогнозных моделей.

Динамический ряд представляет собой некоторую последовательность изменяющихся во времени значений показателя, расположенных в хронологическом порядке. Элементами ряда являются значения анализируемого показателя и периоды времени (годы, кварталы, месяцы, сутки, часы и т.д.) или моменты (даты) времени.

Значение показателя – это количественная оценка (отображение) фиксируемого состояния бизнес–объекта или бизнес–ситуации в определенный период времени. Динамические ряды разделяются на ряды абсолютных, относительных и средних значений.

3. Ретроспективный подход – способ обоснования избираемой методологии поиска решений, при котором объектами анализа и обнаружения аналогий с ситуациями настоящего времени служат имеющие место события прошлого. Ретроспективный подход требуется тогда, когда при решении современных проблем принимаются во внимание прецеденты. Ценность любого показателя существенно снижается, если не сравнивать его с подходящим эталоном.

Инструментарием ретроспективного подхода является ретроспективный анализ.

4. Анализ финансовой состоятельности предприятия

Оценка эффективности управления предприятием по группам показателей: рентабельности, деловой активности, платежеспособности, рыночной устойчивости и инвестиционной привлекательности.

5. SNW–анализ – системное изучение и осмысление сложившейся внутренней среды организации и результатов взаимодействия бизнес–систем, системы управления организации с внешней средой. Основным инструментом SNW – анализа является SNW – матрица (табл. 6). Построение SNW-матрицы необходимо для того, чтобы раскрыть источники образования слабых и сильных сторон организации.

Таблица 6

Стратегический SNW – анализ внутренней среды

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	2	3	4	5
1	Стратегия организации
2	Бизнес – стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	…
	Бизнес № m
3	Организационная структура
4	Общее финансовое положение, в том числе
4.1	состояние баланса
4.2	уровень бухгалтерского учета
4.3	структура финансов
4.4	доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	уровень финансового менеджмента
5	Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:
	Продукт №1
	Продукт №2
	…
	Продукт № n
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
	Бизнес №1
	Бизнес №2
	…
	Бизнес № m
7	Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
8	Использование информационных технологий
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству 1-го лица
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов
11	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Профессионализм ключевых специалистов
11.3	Профессионализм персонала основной сферы деятельности
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14	Известность товарного знака, политика брэндирования
15	Качество персонала (в целом)
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
...
18k
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21	Инновации как исследования и разработки
22	Степень вертикальной интегрированности
23	Корпоративная культура
24	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
25
...
n

6. «Цепочка ценности» М.Портера (рис. 2) - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (полные издержки), уплачиваемую покупателем. Цепочка ценности позволяет понять структуру издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Вспомогательная деятельность	Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
	Технологическое развитие
	Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность	Запасы материалы персонал	Производство	Хранение и распределение продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Рис. 2. «Цепочка ценности» М.Портера.