3. Карта стратегических групп
Алгоритм разработки:
устанавливается весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой (например, уровень цены/качества, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения);
наносятся фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используются при этом пары этих различных характеристик (переменные не должны быть сильно коррелированы, должны показывать значительные различия в позициях, занимаемые фирмами в борьбе за рынок, переменные должны быть дискретными или определяться как строго очерченные классы);
фирмы, попавшие в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу;
окружность вокруг каждой стратегической группы пропорциональна доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, аналогично и с соседними группами. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.
4. Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера включает исследование следующих факторов (рис. 1):
конкуренция между продавцами внутри отрасли,
попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами,
возможность появления новых конкурентов внутри отрасли,
способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия,
способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия. В отрасли доминирует обычно один из пяти факторов, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.
Рис.1. Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера
5. Матрица возможностей. Для оценки возможностей организации строится так называемая «матрица возможностей» (табл. 3). Данная матрица строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали – влияние возможности на деятельность организации. На пересечении столбцов и строк получают 9 полей, которые имеют различные значения для фирмы. Так. возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, - практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.
Таблица 3
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Поле ВС |
Поле ВУ |
Поле ВМ |
Средняя |
Поле СС |
Поле СУ |
Поле СМ |
Низкая |
Поле НС |
Поле НУ |
Поле НМ |
6. Матрица угроз. Аналогичная матрица (табл. 4) составляется для оценки угроз, в которой указываются возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности того, что угроза будет реализована.
Таблица 4