50. Содержание концепции суммарного вознаграждения, ее место в системе управления

Современный этап развития практики управления человеческими ресурсами характеризуется изменениями в сфере управления вознаграждениями или мотивационными пакетами, представленными в табл. 10.4. Новый подход к разработке систем вознаграждения предполагает акцент на суммарном вознаграждении, а не только на финансово-материальном вознаграждении.

Таблица 10.4 – Изменения в управлении вознаграждениями¹

Старый подход	Новый подход
Акцент на финансовом вознаграждении	Акцент на итоговом (суммарном) вознаграждении
Назначенная оплата	Стратегическая оплата, определяемая бизнесом
Бюрократические системы оплаты	Гибкие системы оплаты
Ориентация на работу	Ориентация на людей
Навязанная «лучшая практика»	Соответствие культуре организации
Контроль оплаты со стороны отделов кадров	Передача полномочий линейным менеджерам в подразделения

В соответствии с концепцией суммарного вознаграждения целью стратегии вознаграждения должна быть разработка объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора процессов, которые в сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно влиять на эффективность отдельных работников². Структура суммарного вознаграждения или современного мотивационного пакета представлена рис. 10.4.

Рисунок 10.4 – Структура современного мотивационного пакета³

Рассмотрим основные элементы структуры современного мотивационного пакета (суммарного вознаграждения).

1. Базовая ставка или оклад – постоянная часть материального вознаграждения, которая может быть представлена в форме повременной оплаты труда (ежедневная, еженедельная, ежемесячная и ежегодная ставки) либо сдельной оплаты труда в соответствии с нормативами. Рассмотрим формы базовой оплаты труда: сдельную оплату труда и повременную форму оплаты труда (см. рис.10.5).

Рисунок 10.5 – Формы базовой оплаты труда

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда, исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (например, единицах готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции. Сдельная оплата труда может быть нескольких видов: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная, аккордно-премиальная. Повременная форма оплаты труда применяется, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда. Такая форма оплаты основана на установленных часовых тарифных ставках (должностных окладов) и фактически отработанном времени работников. Повременная оплата труда может быть нескольких видов: прямая, повременно-премиальная.

2. Компенсационные и стимулирующие выплаты:

• Надбавки и доплаты, гарантированные государством. К таким выплатам, в соответствии с Трудовым кодексом, можно отнести оплату труда за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, оплата сверхурочной работы (ст. 146-158 ТК РФ), а также денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей при направлении в служебные командировки, при совмещении работы с обучением и т.д. (ст. 165-188 ТК РФ)⁴.

• Переменные выплаты от предприятия: переменные краткосрочные выплаты, долгосрочные выплаты (разделение собственности). Основные характеристики переменных краткосрочных выплат представлены в табл. 10.5.

Таблица 10.5 – Переменные краткосрочные выплаты

Премии	вознаграждения за успешную работу, которые выплачиваются как единовременные суммы, связанные с результатами, которых достигли отдельные работники, команды или организация в целом
Бонусы	выплаты, привязанные к достижению предварительно поставленных целей, которые предназначены для того, чтобы мотивировать работников достигать более высоких уровней показателей труда
Комиссия (проценты)	специальная форма поощрения, при которой оплата работы, например, торговых представителей, осуществляется на основании процента от объем продаж, который они реализовали
Доплаты, связанные с компетентностью	оплата, которая меняется в зависимости от уровня мастерства, достигнутого данным работником

• Долгосрочные выплаты – это поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный период. Наиболее долгосрочные премиальные планы: акции, опционы, фантомные акции, а также владение долями собственности и т.д.⁵

Выплаты за стаж работы

выплата, которая увеличивается на фиксированную сумму в соответствии со шкалой или в дополнение к основной оплате в зависимости от стажа работы на данном месте

3. Льготы. Существует мнение о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платой зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным. Даже высокая зарплата со временем может перестать удовлетворять человека. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, предоставление льгот - это способ компании конкурировать с другими фирмами на рынке в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения (издержки включены в себестоимость продукции) социальные льготы выплачиваются из прибыли. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплата парковки;

• пенсионные планы;

• медицинское страхование;

• консультации: финансовые, юридические, психологические;

• корпоративные скидки или бесплатные товары;

• программ поддержания физического состояния (абонементы в спортклубы);

• проездные на транспорт или оплата транспорта;

• предоставление кредитов;

• авиарейсы первым классом;

• подписка на профессиональные журналы и газеты;

• поддержка при переезде в другой регион, страну;

• офисное оборудование на дому;

• пользование автопарком компании;

• оплата мобильной связи;

• оплата путевок дома отдыха и санатории;

• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

• оплата обучения и др.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

4. Нематериальное вознаграждение. Очень часто на выбор места работы влияет в большей степени не размер финансового вознаграждения, а наличие различных видов нематериального вознаграждения. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нематериальных вознаграждений не существует, и их разработка является творческим процессом для каждой компании. Перечислим наиболее распространенные виды нематериального вознаграждения:

• Признание в виде устного поощрения, похвалы, объявления благодарности перед коллективом.

• Предоставление свободного графика работы; например, предоставление сотруднику гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней» (сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать, и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению).

• Возможности профессионального роста.

• Делегирование полномочий компетентным сотрудникам.

• Интересная работа.

• Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы; приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

• Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

34

Сходство стратегий УЧР и управления персоналом

1. Стратегия вытекают из стратегии бизнеса.

2. Менеджеры подразделений отвечают за руководство людьми.

3. Ценности управления персоналом: уважение к личности, необходимость уравновешивать потребности работника и организации, развитие людей с целью достижения максимального уровня компетентности как для собственного удовлетворения, так и для содействия достижения организационных целей.

4. Основная функция – подбирать людей под постоянно меняющиеся требования организации (размещать и развивать соответствующих людей).

5. Одинаковые методы отбора, анализа компетентности, управления показателями деятельности, обучения, развития руководителей и управления вознаграждениями.

6. Особое внимание процессам коммуникации и участия в системах отношений работников.

35

Различия стратегий УЧР и управления персоналом

1. Управление персоналом нацелено на работников, не являющихся руководителями. УЧР больше нацелено на руководящих работников.

2. УЧР – это гораздо более сложная деятельность самих руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на них.

3. УЧР подчеркивает важность вовлечения высших руководителей в управление культурой, а управление персоналом не акцентирует внимание на развитии организации и связанных с этим унитарным, социально и психологически ориентированным идеям.

4. Стратегическая природа УЧР.

УЧР – это «высшая точка управления персоналом»

(М. Армстронг, 1996)

1 Составлено по Армстронгу М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер,2007. – С. 544.

2 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер,2007. – С. 545.

3 Разработано авторами.

4 Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С.31.

5 Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С.31.