6. Экологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения экологических целей организации и персонала за

более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими

финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

− для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья,

санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации,

радиоактивности);

− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую

среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой

продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически

безопасное производство.

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую

эффективность (Э), имеет вид:

Э=(Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на создание

прибавочного продукта)*100%.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных

управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля

(работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется

также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой

управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается

степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции

организации – оснащенность предприятия современным технологическим

оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы

воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции

контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

21.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя из определением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором–к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности управленческих решений необходимо использовать методики оценки эффективности управления предприятием в целом. Рассмотрим некоторые из них.

Методика оценки эффективности управления, основанная на диагностическом обследовании всей системы управления предприятием. На основе последовательного анализа сгруппированных по блокам проблем управления предприятием, данная методика подводит к оценке экономической эффективности мероприятий по автоматизации и рационализации процесса управления. Оригинальность данного подхода заключается прежде всего в том, что она предлагает в качестве эффекта рассматривать величину производственных потерь, которых удается избежать благодаря совершенствованию системы управления. Данный подход был использован на автозаводе, оказавшемся в кризисной ситуации. Кризис был успешно преодолен.

Функциональный подход к оценке эффективности управления предприятием базируется на выработке частных оценок эффективности отдельных функций управления: маркетинга, планирования, организации и контроля. Этот подход наиболее приемлем для оценки эффективности внутрифирменного управления. Он позволяет определить конкретные нарушения в функционировании системы управления предприятием.

Ресурсный подход к оценке эффективности управления предприятием заключается в определении эффективности использования имеемых на предприятии ресурсов, задействованных в достижении намеченных целей. Все ресурсы при этом можно сгруппировать следующим образом: капитал, материальные ресурсы, трудовые ресурсы и информация. Рассчитав частные значения эффективности управления данными ресурсами, мы можем, применив соответствующий экономико-математический аппарат, дать обобщающую оценку эффективности управления предприятием.

В основе целевого подхода к оценке эффективности управления предприятием лежит анализ степени выполнения поставленных перед предприятием целей. Здесь важно четко определить иерархию целей и их взаимосвязь.

Наиболее комплексной является оценка эффективности управления предприятием с точки зрения экономического механизма менеджмента, который включает внутрифирменное управление, управление производством и управление персоналом. Эта оценка позволяет учесть множество факторов, влияющих на систему управления и деятельность по ее совершенствованию, в том числе уровень стимулирования, социально-психологические, коммуникативные и т.д.

Другим нетрадиционным подходом к оценке эффективности управления может быть подход с позиций технологии менеджмента. Суть его заключается в оценке эффективности технологических этапов менеджмента: выработки целей и стратегии развития фирмы, процесса принятия и реализации управленческих решений и информационного обеспечения менеджмента.

Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки

и принятия осуществляется с использованием количественных и

качественных показателей, норм и стандартов.

К качественным показателям эффективности разработки

управленческих решений могут быть отнесены:

− своевременность представления проекта решения;

− степень научной обоснованности решений, многовариантность

расчетов, применение технических средств в процессе разработки;

− ориентация на изучение и использование прогрессивного

отечественного и зарубежного опыта.

Количественная оценка эффективности управленческих решений на

стадии разработки и принятия во многом затруднена из – за специфических

особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем:

− управленческий труд, включая разработку и принятие решений,

преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;

− реализация решения сопряжена с определенными социально –

психологическими результатами, количественное выражение которых еще

более затруднительно, чем экономических;

− результаты реализации решений проявляются опосредованно через

деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить

долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты

22.

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.[7]

Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной работы). Задание соотносится также с особенностями темперамента личности. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на неё больше подходят холерики. Темперамент влияет и на восприятие любой новой задачи.

Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства (например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счёт сохранения или снижения разряда другим членам бригады; непреложно справедливое установление коэффициента трудового участия и др.)

Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно присутствовать убеждение, что член бригады не совершит проступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение – это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задания должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

Мобилизация коллектива. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Ее суть заключается в том, что с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель, совместно с общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания (принятого решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

23.

контроль следует определить как процесс выявления, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Классификацию видов контроля можно производить по следующим основаниям:

а) по принадлежности к предприятию носителя контроля (внутренний и внешний контроль или проверка);

б) по обязательности контроля (добровольный контроль, контроль согласно уставу, договорный контроль, контроль согласно законодательства);

в) по объекту контроля (контроль за объектом, контроль за решением, контроль за результатами);

г) по регулярности (регулярный и нерегулярный контроль, специальные проверки);

д) по объему контроля (полный, сплошной или выборочный контроль);

е) по отношению к времени реализации контролируемых управленческих решений и действий (предварительный, текущий и последующий контроль).

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля – установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях ( собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

Система контроля исполнения принятых решений.

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

Создавая систему контроля исполнения принятых решений, необходимо выполнить комплекс действий по планированию и организации контрольной деятельности на предприятии, в организации или в учреждении. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.

1. Выбор концепции контроля.

2. Определение цели контроля.

3. Определение объектов контроля.

4. Определение контролируемых норм.

5. Определение субъектов контроля.

6. Определение методов контроля.

7. Определение объема контроля. В зависимости от объема различают полный, сплошной или выборочный контроль. Правильный выбор объема контроля оказывает существенное влияние на эффективность контрольной работы, управленческой деятельности и работы предприятия в целом. Например, в условиях массового производства сплошной контроль может привести к значительному увеличению численности персонала контрольных органов, увеличению издержек и снижению объемов реализации готовой продукции. Поэтому в данных условиях прибегают, как правило, к выборочному контролю качества продукции.

8. Определение действий по контролю.

9. Определение точек контроля. Организовывая контрольные мероприятия необходимо четко обозначить место или места осуществления контрольных мероприятий, время начала и окончания контроля, установить последовательность контрольных мероприятий.

10. Определение средств контроля.

11. Определение областей контроля.

12. Определение допусков на погрешности.

13. Определение способа сообщения результатов контроля.

14. Определение способа оценки отклонений. Это действие подразумевает анализ отклонений, локализацию их причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления ситуации.

24.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем и заключается единство процесса решения проблемы.

Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.

1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Можно выделить основные причины невыполнения решений:

- если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;

- если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;

- решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

- решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.

2. Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение – следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

3. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие. В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.

Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

Разработка плана реализации решения.

Определение комплекса необходимых работ.

Определение необходимого объема ресурсов.

Определение числа исполнителей.

Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Управление реализацией решения.

Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Контроль выполнения решения.

Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

Контроль за соблюдением сроков реализации

Контроль за состоянием проблемной ситуации.

Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

Оценка результатов реализации.

Периодическая оценка фактической эффективности решения.

Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

25.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений — это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

В зависимости от сфер жизнедеятельности людей ответственность имеет ряд форм. Под влиянием усложнения общественной жизни, появления различных социальных институтов обособились и выделились как самостоятельные следующие виды ответственности:

юридическая,

экономическая,

нравственная,

профессиональная,

политическая,

партийная,

экологическая,

моральная и др.

По уровню субъекта (социальной организации) различают ответственность:

- государства, общества;

- социальной группы, класса, коллектива;

- личную ответственность.

По временному признаку выделяется ответственность за прошлое, настоящее и будущее. Например, ответственность за преступления против человечества, за будущее экологическое состояние природы, регионов и планеты в целом.

Важнейшая функция административного права - организационная. Примером реализации этой функции является использование регламентов в управлении, что позволяет исключить взаимопрощение ошибок, устраняет субъективизм в оценках работы подразделений и исполнителей, снижает неопределенность в решении задач, формировании ответственности за реализацию управленческих решений.

Под регламентом управления понимается описание порядка управленческих решений, которым четко определяется, кто, когда и в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешную реализацию. Изменения в производстве вызывают необходимость внесения дополнений, уточнений в регламент управления предприятием.

Система регламентного управления состоит из ряда документов, составленных на различных стадиях процесса управления. К таким документам относятся нормали управления, классификаторы задач, информационные таблицы, схемы функционирования и др. Основополагающим документом являются нормали управления, то есть исходные организационные нормативы. В них в наглядной форме отражается логика процесса решения взаимосвязанных задач управления. Естественно, что основными задачами управленческой деятельности менеджеров является сохранение фондов предприятий и извлечение прибыли в интересах собственников. Осуществление этих деловых задач, при некоторых обстоятельствах, вступает в противоречие с другими интересами.

Основными сферами интересов, складывающихся вокруг предприятия и оказывающих влияние на разработку и принятие управленческих решений менеджерами, являются:

1. Интересы собственников предприятия. Например, стремление к сохранению, расширению и совершенствованию основных средств, сохранению и увеличению дивидендов, увеличению суммы пая или доли в акционерном капитале, своевременному получению надежной информации о состоянии дел на предприятии и его перспектив.

2. Интересы наемных работников и сотрудников. Например, стремление к увеличению доходов, созданию состояния, обеспечению старости, социальному обеспечению, сохранению рабочего места, достойным человека условиям труда и его оплаты.

3. Интересы потребителей. Стремление к получению качественных товаров, выгодным ценам, надежности изделий, гарантиям, техническому обслуживанию сложных потребительских товаров, достоверной информации о потребляемой продукции и т.п.

4. Интересы конкуренции. Они проявляются в стремлении государства и общества обеспечить соблюдение всеми экономическими агентами правил добросовестной конкуренции и профессиональной этики в ведении дел.

5. Интересы общественности. Они включают гарантии сохранения рабочих мест, защиту окружающей среды от последствий деловой деятельности экономических агентов, содействие развитию культуры, спорта, здравоохранения и образования и т.п.

В своей деятельности менеджер всегда должен учитывать два обстоятельства:

во-первых, что он непосредственно ответственен только за интересы собственника или предприятия;

во-вторых, для долгосрочного осуществления целей предприятия оно часто нуждается в содействии носителей других интересов и, поэтому не может долго пренебрегать их интересами.

Разработка и реализация управленческих решений с позиций максимально возможного согласования интересов всех заинтересованных сторон носит поистине творческий характер и является искусством.

Формы ответственности в менеджменте.

При рассмотрении ответственности как обязанности отвечать за последствия принятых и реализованных управленческих решений принятие ответственности может выступать в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов. Лица, как осуществляющие контрольные мероприятия, так и подвергаемые контролю, не должны бояться установления отрицательных отклонений по результатам контроля. Приукрашивание состояния дел приводит в конечном итоге к краху всего проекта или предприятия.

2. Определение персональной обусловленности. Оно является одним из результатов анализа причин возникновения отклонений в реализации управленческих решений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания. Они подразделяются на:

a) поощрение – например, выплата премии, продвижение по службе, укрепление авторитета, награждение призами, почетными знаками и т.п.;

b) уменьшение содействия – например, уменьшение вознаграждения, выплачиваемого в виде процента от прибыли, изменение планов продвижения по службе и т.п.;

c) санкция – например, сокращение денежного содержания, возмещение ущерба, потеря компетенции или перевод на работу с меньшими полномочиями, отставка, увольнение, уголовное преследование и т.п.