Тема 8. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

Анализ управленческих ситуаций (кейсов)

Ситуация №1. «Форд» вчера, сегодня и завтра

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале ХХ века на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 дол., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 дол. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд.дол., который Форд скопил в удачные времена.

«Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания в 1994г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и, одновременно, расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

Крупные японские фирмы «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний - производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений - в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один - в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», - считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.

В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд. дол. в год.

Уже более 10 лет компания нащупывала свой путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» – так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х годов XX века, когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х годов, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации шестимиллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» – так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры - в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

«Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США- 54 месяца».

Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая, при этом, человеческого суждения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет - ориентация на весь мир.

Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь - мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель - сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до трех месяцев.

Вопросы для анализа ситуации

1. Как изменялся подход к управлению в данной компании? Можно ли последний подход считать стратегическим?

2. Каков стратегический образ («мечта») компании «Форд»?

3. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?

4. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х годов XX в.?

5. В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало ХХ века) и настоящем (программа «Форд 2000»)?

6. Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и в настоящем?

7. Охарактеризуйте глобальную стратегию «Форда». С какими рисками, опасностями она связана? Какие преимущества позволит достичь при правильной реализации?

8. Если применить конкурентный стратегический подход, какие ответы, на ваш взгляд, были бы сформулированы компанией «Форд» на основополагающие вопросы этого подхода: «Что и кому продавать?», «Где и как конкурировать?»

9. Отразите основные моменты стратегического плана маркетинга компании «Форд».

10. Какая инновационная идея может быть проработана в бизнес-плане?

11. Какие важные стратегические изменения планируется провести в компании?

Ситуация №2. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием ЗАО МОФ «Парижская коммуна» (Россия)

Стратегическое управление предполагает нетрадиционный характер мышления лиц, принимающих стратегические решения. В противном случае высока вероятность ограниченного взгляда на проблемы, о чем свидетельствует следующий пример. На крупном предприятии ЗАО Московская обувная фабрика «Парижская Коммуна» в 2002г. было проведено изучение мнений ключевых сотрудников по поводу его миссии. В результате обобщения полученных данных сформулированы такие варианты:

- обеспечивать российских потребителей высококачественной обувью и сопутствующими услугами;

- производить обувь на все случаи жизни для всей семьи со средним достатком;

- наиболее полно удовлетворять потребности населения в качественной, недорогой обуви с высокими потребительными свойствами;

- обеспечивать добротной комфортной обувью покупателей со средним достатком;

- производить обувь удобную и доступную всем;

- удовлетворять потребности покупателей в качественной разнообразной современной обуви.

Характерно, что все приведенные формулировки относятся только к производственной и коммерческой деятельности предприятия, в то время как оно уже работало с использованием элементов диверсифицированного холдинга. К тому же, чтобы выполнить какую-либо из перечисленных миссий, требуются большие инвестиции, которые при узкой специализации предприятия из внешних источников получить практически нереально.

Стратегический анализ в отношении ЗАО МОФ «Парижская Коммуна», проведенный в начале 2002г. консалтинговой компанией «Бизнес консалтинг групп», показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, производящего товары народного потребления, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.

В 90-е годы XX в. перед промышленными предприятиями, особенно специализированными на производстве товаров народного потребления, наиболее остро встала проблема выживания в конкурентной борьбе с иностранными фирмами, поставляющими продукцию на российский рынок, часто не на корректных условиях. И вот в таком, вышедшем из берегов товарном море, захлестнувшим прилавки магазинов, нужно было найти и обеспечить производство ассортимента продукции, позволяющего обрести свою нишу, своего покупателя, и на деле доказать жизнестойкость отечественной промышленности.

В этой обстановке промышленные предприятия стали искать нетрадиционные пути развития. Например, фабрика «Парижская Коммуна» установила тесные контакты с итальянскими фирмами. Это касалось вопросов совместного изготовления продукции, создания совместных предприятий и в конечном итоге заключения лицензионного контракта на производство детской обуви с ведущей итальянской фирмой «IGI Calzature Technologie», что дало возможность предложить российским покупателям продукцию, которая реализуется на западных рынках, т. е. является конкурентоспособной в международном масштабе.

Такой процесс потребовал много времени, колоссальных затрат, связанных с технической подготовкой производственных мощностей и развитием инфраструктуры, и, самое главное, изменения менталитета коллектива. Необходимо было осознать, что перспектива предприятия определяется не только ассортиментной политикой, но и всей инфраструктурой.

На примере ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» можно проанализировать деятельность предприятия в форме холдинга. Сегодня предприятие представляет собой самофинансирующийся промышленно-торговый комплекс, включающий шесть направлений деятельности:

- производство обуви;

- коммерческую деятельность в виде оптовой и фирменной розничной торговли обувью;

- управление имущественным комплексом;

- управление долгосрочными финансовыми вложениями;

- управление инженерным обеспечением;

- управление социально-бытовой инфраструктурой.

Анализ работы этих блоков за прошедшее десятилетие подтвердил, что такая система позволяет учесть региональные условия хозяйствования, технические возможности предприятия, наличие собственной фирменной торговли, крупного имущественного комплекса и социальной инфраструктуры, а самое главное, готова к непредсказуемым действиям государства. Это дало возможность коллективу не только выжить, но и создать потенциал для работы в будущем.

В настоящее время ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» является учредителем 11 производственных дочерних обществ, 9 торговых дочерних обществ, 7 дочерних предприятий инженерной и социальной инфраструктуры, имеет долю в капитале ОАО Банк «Павелецкий», ОАО «Московский индустриальный банк», ОАО Торговый дом ГУМ, а также ряда других акционерных обществ.

Достижение стратегической цели компании в целом обеспечивается целевой ориентацией отдельных комплексов, представленной в таблице 1.

Таблица 1

Целевая ориентация отдельных комплексов

Комплекс	Цель
Производственный (основной)	Увеличение объемов производства востребованного на рынке ассортимента обуви; достижение лидирующих позиций среди отечественных производителей обуви
Коммерческий	Гарантированное высокодоходное продвижение (реализация) обуви собственного производства на базе расширения товаропроводящей сети
Имущественный	Повышение финансовой отдачи от имущественного комплекса и превращение его в устойчиво растущий бизнес, содействующий развитию основного комплекса
Инженерный	Гарантированное обеспечение потребностей производства и торговли в инженерной продукции и услугах высокого качества (дизайн, технологии и др.) с одновременным сокращением соответствующих издержек
Финансовый	Достижение финансовой стабильности предприятия в целом, его филиалов, дочерних обществ и подразделений; обеспечение текущей ликвидности компании благодаря эффективному размещению долгосрочных финансовых вложений
Социально-инфраcтруктурный	Гарантированное обеспечение персонала компании всеми необходимыми социально-бытовыми услугами с одновременным сокращением соответствующих издержек

Производственный (основной) комплекс, включающий ряд предприятий, расположенных в Центральном федеральном округе Российской Федерации, представляет собой технологически отлаженный механизм, способный мобильно перестраиваться на производство продукции, которая именно сегодня нужна потребителям. Кроме того, предприятия активно работают по кооперации с рядом российских, белорусских, турецких и китайских фирм, производящих экономически наиболее выгодный в данный момент ассортимент. Обувь продается под маркой предприятия, которое несет полную ответственность за нее перед покупателями.

ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» создало два совместных предприятия с итальянскими и немецкими фирмами. Российско-немецкое СП КШЗ в г. Калуге - одно из немногих машиностроительных предприятий, успешно работающее в непростых российских условиях. Оно производит технологическое обувное оборудование, затяжные комплекты, которые экспортируются в страны Южной Америки, Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, хотя предназначались сначала только для реализации в России.

В конечном счете, в производственном комплексе удалось найти рациональное сочетание инжиниринга, высокопроизводительного потенциала фабрики «Парижская Коммуна» и свободных мощностей, привлечь к работе свободные рабочие кадры на иногородних предприятиях, а также на контрактной основе высококвалифицированный персонал иностранных фирм.

Вторым по значению комплексом является оптовая и фирменная розничная торговля. Сюда входят фирменные магазины и секции в Москве, а также в других крупных городах России. Создавая свою товаропроводящую сеть, предприятие в первую очередь преследует две цели: получение информации по всем аспектам реализации для выявления конъюнктуры спроса и проведение собственной ценовой политики. Информация особенно важна в условиях действия лицензионного контракта и сезонного накопления товара. Существенный момент работы этого блока состоит в предложении услуг по сбыту обувной продукции другим российским предприятиям, что позволяет расширять ассортимент в своих торговых точках, зарабатывая на этом.

Первостепенное значение в качестве источников поступления денег имеют комплекс управления имуществом и комплекс управления долгосрочными финансовыми вложениями. На предприятиях, входящих в компанию, проводится реконструкция части старых производственных корпусов, диверсифицируется их использование, что позволяет пополнять оборотные средства для основного производства. Важной задачей является привлечение инвестиций в производство. В условиях Москвы это непростой вопрос. Более реальным представляется привлечение инвестиций в недвижимость как ликвидный товар. В последние годы проводятся работы по реконструкции фабрики «Парижская Коммуна», выкупу свободных площадей у Москомимущества, обмену площадей с родственными предприятиями для открытия фирменных магазинов. На реконструкцию производственных и торговых площадей ежегодно выделяется до 5 млн. дол. И что особенно важно, заработанные деньги, в конечном счете, направляются в производство.

Успешно действует комплекс управления социальной инфраструктурой. В собственности компании находятся Дом культуры, три действующих детских сада, детский загородный оздоровительный лагерь на 1300 человек, медсанчасть, столовая и т. д. Создано дочернее предприятие «ПК-Соцкультсервис» со 100%-ным капиталом фабрики «Парижская Коммуна», которому отдан в управление весь социальный комплекс. Перед ним поставлены две задачи: сохранение всех социальных услуг для работников предприятия на достигнутом уровне и достижение самоокупаемости комплекса. При этом «ПК-Соцкультсервис» наделено правом коммерциализации. В результате уже в 2001г. эта сфера деятельности стала самоокупаемой.

На фабрике «Парижская Коммуна» удалось не только сохранить, но и дополнительно создать ряд инженерных служб, которые сформированы в комплекс инженерного обеспечения. Сегодня это САПР, ВЦ, технологическая лаборатория, аттестованные в Росстандарте, таможенный склад временного хранения, производство резаков, колодок, стелек. Услуги этого блока предоставляются не только предприятиям объединения, но и предлагаются на платной основе другим предприятиям.

Компания не прекращает строительные работы: идет строительство здания гостиницы, жилого комплекса, очистных сооружений, реконструируется Дом культуры. Создан торговый центр «Московские товары», где реализуется продукция всех предприятий текстильной и легкой промышленности Москвы.

В результате проведенных преобразований ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» обладает высокопродуктивным производством, постоянно развивающимися инжинирингом и маркетингом, что позволяет оперативно и гибко реагировать на перемены, возникающие в мире обуви. Анализируя деятельность компании, можно также сделать вывод, что создание холдингов на базе крупных предприятий является одним из важнейших путей развития отечественного производства.

Вопросы для анализа ситуации

1. Охарактеризуйте варианты миссий ЗАО МОФ «Парижская Коммуна», которые были предложены во время изучения мнений ключевых сотрудников организации. В чем их недостатки?

2. Попытайтесь дать свою версию формулировки миссии ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» как диверсифицированного холдинга.

3. Можно ли цели комплексов, представленных в таблице, считать стратегическими целями? Аргументируйте свой ответ.

4. К какому типу диверсифицированных холдингов можно отнести ЗАО МОФ «Парижская Коммуна»?

5. Какая стратегия оказалась наиболее предпочтительной по результатам проведенного стратегического анализа?

6. Какие результаты получены с начала ее реализации?

7. Используя метод мозгового штурма, разработайте перечень возможных стратегических альтернатив развития (как постоянного совершенствования, так и обновления, инноваций).

8. Какие стратегические изменения уже реализованы в организации? В чем их сущность?

Ситуация №3. Ставропольский край в настоящем и в будущем

Географическое положение и административное деление. Ставропольский край расположен в центре Предкавказья и занимает пограничную зону между Европой и Азией, Кавказом и Россией, Черным и Каспийским морями. Это ставит регион в центр российского влияния на Кавказе. Площадь края 66,2 тыс.км², население на 1 января 2001г. составило 2653,2 тыс. человек. В состав края входит 26 административных районов, на его территории расположено 16 городов, наиболее крупными из которых являются Ставрополь, Невинномысск, Буденновск, Георгиевск, Минеральные Воды, Пятигорск, Кисловодск.

Природные ресурсы. Основным богатством и средством производства Ставрополья является земля. Территория края отличается разнообразием почвенно-климатических условий. На площади, составляющей 41,2% территории края, расположены высокопродуктивные черноземные почвы. Край обладает определенной минерально-сырьевой базой, 66 млн. т нефти и 43 млрд.м³ газа подготовлено к разработке и 168 млн.т нефти и 22 млрд.м³ газа - неразведанные ресурсы. Текущие запасы конденсата промышленных категорий составляют 1 млн.т. Край богат ресурсами минеральной воды. При суммарных запасах минеральных вод, подготовленных для промышленного освоения в объеме 12450 м³/сут. в настоящее время используется 11% разведанных запасов. Запасы разведанного сырья для производства строительных материалов составляют: кирпично-черепичного сырья - 90 млн.м³, керамзитового сырья - 12 млн.м³, песков для строительных работ и производства силикатных изделий - 125 млн.м³, песчано-гравийных материалов – 290 млн.м³, камня строительного - 170 млн.м³, стекольного сырья - 4,6 млн. т.

Демографическая структура. Численность населения края традиционно росла, с 1959г. она выросла в 1,6 раз. Численность постоянного населения в 2000г. составила 2656 тыс. человек, причем соотношение городского и сельского населения составляет примерно 54 и 46% соответственно. Численность населения продолжает расти, но сегодня его рост обусловлен только миграцией. Рождаемость падает, а смертность растет. Русские составляют примерно 4/5 населения, остальная часть- представители различных национальных групп (более 90). Их доля возрастала на протяжении последних нескольких десятилетий, но особенно она выросла в последние годы благодаря притоку беженцев из других регионов. В настоящее время последствия этого процесса весьма существенно влияют на этническую, социальную и политическую ситуацию в регионе.

Край имеет хорошо развитую систему школьного образования, а также множество специализированных школ и широкую систему высших учебных заведений. Образовательная система края достаточно приспособлена к воспроизводству рабочей силы и способна сохранить эти позиции в будущем.

Экономика. В сложившейся системе государственного разделения и кооперации труда Ставрополье традиционно выступало одним из основных поставщиков сельскохозяйственной продукции и сырья, прежде всего зерна пшеницы. В структуре сельскохозяйственного товарного потока, вывозимого за пределы края, преобладали натуральные сельхозпродукты, животноводческое сырье и конечная продукция низкой степени переработки. Другой особенностью структуры производства Ставрополья является то, что на его территории размещены значительные производственные мощности предприятий ВПК, ранее производившие электронную, электротехническую и химическую продукцию. Снижение в стране производства военной техники практически остановило данные предприятия в период перехода к рыночным отношениям.

Более того, диспропорции цен между промышленными и сельскохозяйственными отраслями производства, износ основных фондов в АПК края и отсутствие возможности их восстановления привели к увеличению доли живого труда, снижению его стоимости и соответственно падению уровня производительности труда в аграрном секторе экономики. Длительная дестабилизация социально-экономической обстановки на Северном Кавказе, обусловленная разрывом хозяйственных связей, низкой конкурентоспособностью производства, затянувшимся чеченским конфликтом и связанный с этим отток инвестиций негативно отразились на состоянии народнохозяйственного комплекса края.

По итогам работы 2000г. наблюдается устойчивая стабилизация в большинстве отраслей реального сектора экономики. Этому во многом способствовали активная инвестиционная деятельность, сокращение процентных ставок за пользование привлеченными денежными средствами, относительно невысокие темпы инфляции, меры по поддержке обменного курса рубля, реально наметившийся рост денежных доходов населения, чем в полной мере воспользовалось большинство хозяйствующих субъектов края. Объем промышленного производства за 2000 г. превысил 28,7 млрд.руб. По индексу физического объема он на 5,4% выше уровня 1999г. Из девяти основных отраслей промышленности рост объемов производства достигнут в шести (в электроэнергетике - 110,3%, химической и нефтехимической промышленности - 114,3%, топливной промышленности - 110,8%, деревообрабатывающей и стекольной - 119,2%, фарфорофаянсовой промышленности - 155,7%, пищевой промышленности - 133,3%). Потребительских товаров за 2000г. выпущено на сумму 8,9 млн.руб., что на 9,8% выше, чем в 1999г. При этом производство пищевых продуктов в общем объеме потребительских товаров увеличилось на 8,1%, непродовольственных товаров - на 14%. Увеличился на транспорте и объем грузоперевозок: железнодорожном - на 24,1%, автомобильном - на 20,5%, воздушном - на 7,4%. Наметилась в 2000г. тенденция к стабилизации производства и в сельском хозяйстве края. Валовая продукция сельского хозяйства за 2000г. в хозяйствах всех категорий составила в действующих ценах 20 млрд.руб., что в сопоставимой оценке на 7% больше, чем в 1999г. При этом производство продукции растениеводства возросло на 12%, животноводства - на 2%. Производство зерновых культур во всех категориях хозяйств составило 3,8 млн.т и увеличилось против 1999г. на 682,3 тыс.т, или на 22%.

Анализ структуры производства продукции показывает традиционное преобладание значительной доли продукции электроэнергетики, пищевой, химической и нефтехимической промышленности.

Жизненный уровень населения. Положительные тенденции в экономике региона не могли не сказаться на преодолении спада жизненного уровня населения края, вызванного кризисом в августе 1998г. Если в 1999г. рост денежных доходов населения, среднемесячной заработной платы, пенсий наблюдался только в номинальном исчислении, то в 2000г. - и в реальном исчислении. Об этом же свидетельствуют рост объема розничной торговли на 15,9% и платных услуг, оказываемых населению, на 5,8%.

Главным конкурентным преимуществом края является наличие квалифицированных трудовых ресурсов при относительно низкой стоимости рабочей силы. На рынке труда впервые за последние годы вместо постоянного снижения числа занятых в экономике, наблюдается их увеличение. Основная часть (65,2%) занятого населения работала на крупных и средних предприятиях края. В ноябре 2001г. общая численность замещенных рабочих мест составила 621,6 тыс. человек, что на 1,1% меньше соответствующего периода прошлого года. Увеличилась занятость в промышленности, связи, торговле и в общественном питании, материально-техническом снабжении и сбыте, в коммунальном хозяйстве, науке и научном обслуживании, здравоохранении, культуре и искусстве, банковской деятельности, в органах управления. Сократилась численность работников в сельском хозяйстве, на транспорте, в строительстве, заготовках, жилищном хозяйстве, образовании, в органах страхования.

Рост показателей в отраслях экономики происходит на фоне общего роста инвестиций в основной капитал. Если в 1996г. их объем составил 3,7 млрд.руб., то в 1999г. на эти цели было направлено 7,5млрд. руб., а в 2001г. - 16,7 млрд.руб.

Такая же тенденция наблюдается и в настоящее время.

Непосредственными соседями Ставропольского края являются Краснодарский край и Ростовская область, показатели развития, которых свидетельствуют, что Ставропольский край по большинству из них уступает и Краснодарскому краю и Ростовской области.

Вопросы для анализа ситуации

1. Каковы, на ваш взгляд, должны быть стратегические цели Ставропольского края?

2. Назовите основные сильные стороны, конкурентные преимущества края.

3. Каковы слабые стороны края и, каковы, пути их преодоления?

4. Проведите SWOT-анализ положения края на 2001г.

5. Какие стратегии для обеспечения устойчивого развития можно выдвинуть?

6. Какую систему ключевых факторов успеха можно сформировать для края?

7. Проведите ПЭСТ-анализ. Сравните с полученными ранее результатами.

8. Какие стратегии развития Ставропольского края вы смогли бы предложить?

9. Какой стратегический подход вы использовали бы при разработке возможных стратегий развития Ставропольского края?

10. В чем, на ваш взгляд, специфика стратегического планирования развития города и региона?

11. Какие показатели необходимо использовать в стратегическом плане развития региона?

12. Предложите возможный вариант структуры стратегического плана для региона.

13. Активизация инвестиционной деятельности в крае связана ли с количеством разрабатываемых бизнес-планов в регионе?

Ситуация №4. Совершенствование структуры малого предприятия

Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в период приватизации. Его возглавил один из начальников СМУ, известный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело и своих поставщиков стройматериалов. Предприятие развивалось достаточно быстро и заняло большую долю рынка ИЖС, получив устойчивый имидж быстро и качественно работающего предприятия, сдающего объекты «с нуля» «под ключ». В последние два года условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты.

Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг «Строителя», предпочитая евростиль, особенно при проведении столярных работ и при отделке, который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну, подбору материалов.

Предприятие может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но оно потеряло свою платежеспособность, нуждается в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и имеет средства для его начала и «возведения стен».

Структура предприятия приведена на рисунке 1.

Рис.1. Структура управления фирмой «Строитель».

Вопросы для анализа ситуации

1. Сформулируйте, с какими стратегическими проблемами столкнулось предприятие.

2. Какой стратегический подход желательно применить в сложившейся ситуации?

3. Сформулируйте стратегию (пути достижения цели) предприятия, если основной его целью на ближайшие два года является восстановление потерянного рынка ИЖС в городе и его расширение.

4. Определите комплекс новых управленческих задач в соответствии с принятой стратегией.

5.Проанализируйте структуру предприятия, приведенную на рисунке 1. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален с точки зрения сформулированной вами стратегии?

6. Определите, какие блоки управленческой структуры должны существовать, чтобы реализовать необходимые старые и новые (сформулированные вами в п. 2) управленческие задачи.

7. Определите пути совершенствования имеющейся структуры. (Другие преобразования, не касающиеся структуры, выделите в качестве задач конкретного подразделения в структуре.)

8. Заполните таблицу 2 и нарисуйте схему предлагаемой вами структуры.

Таблица 2

Характеристика структуры фирмы «Строитель»

Ситуация №5. «Система бирж «Алиса»

Декларация независимости государства «Алиса» провозглашена на июньском (1992) «Большом совете президентов». Согласно Единому положению о системе «Алиса» будут созданы единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Помимо основного положения, разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области «public relations». По оценкам экспертов необходимость перестройки «Алисы» связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими, главным образом, в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной, хотя и достаточно серьезной, перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения.

Вопросы для анализа ситуации

1. Определите, на основе представленной ситуации, какие стратегические решения были приняты?

2. Создание какого стратегического образа преследовала перестройка «Алисы»?

3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж «Алиса»?

4. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

5. Какую стратегию выработало руководство системы бирж? Насколько она соответствовала быстро меняющимся условиям внешней среды?

6. Какова результативность и эффективность предпринятой стратегии? Можно ли ее считать фактором развала мощной системы бирж?

7. Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать стратегию синергизма? Что теоретически необходимо для ее успешной реализации?

8. Какие проблемы, присущие непосредственно данной стратегии, могут привести к неполучению синергетического эффекта?

9. Какие можно выделить ключевые компетенции системы бирж «Алиса»?

10. Достаточно ли будет на практике, как отмечено в примере, ограничиться стратегическими изменениями, касающимися только структурной перестройки, для успешной реализации выбранной стратегической линии развития?

Ситуация №6. «Сони корпорейшн» - рецепт разбюрокрачивания бизнеса

Из маленькой, никому не известной компании, Акио Морита, отвечавший за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технический гений фирмы, создали одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.

Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками непременный атрибут современной молодежной культуры тоже детище «Сони», и, в первую очередь, лично А. Мориты.

В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии.

Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденности различных подразделений и уровней управления компанией в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

Менеджеры фирмы проводят поэтому целую серию приемов антибюрократического управления. Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Вот типовая для Сони ситуация.

Сцена 1. На рынке еще отсутствует ныне всем знакомый продукт (транзисторный радиоприемник, переносной телевизор, бытовой видеомагнитофон).

Сцена 2. Специалисты утверждают, что такой товар никому не нужен. Зачем делать маленький приемник, если у большого звук лучше? Зачем нужен телевизор с малым экраном в больших комнатах американских домов? Кому понадобится видеомагнитофон при изобилии интересных и разнообразных передач, идущих по многочисленным телепрограммам?

Сцена 3. Лидер фирмы четко объясняет «философию» новинки: транзисторный приемник последует за хозяином в любое место; «Уокмэн» небольшой магнитофон с наушниками заменит грохот и шум большого города на выбранную вами музыкальную среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заставляющих всех смотреть передачи только в то время, когда они транслируются.

Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную задачу, производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые отделы оглушительный рыночный успех новинки.

За сорокалетнюю историю «Сони» такой цикл повторился не менее пяти раз, причем с товарами, сыгравшими решающую роль в возвышении фирмы. Понять, что такие товары нужны людям и потому их ждет блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.

Но для профессионала такого типа находки достаточно обычное дело. Ведь почти все нововведения «Сони» представляли собой портативные версии уже существовавших товаров. А один из стандартных приемов маркетинга (морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск новых перспективных продуктов путем модификации одного или нескольких свойств известных товаров.

Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческое открытие: постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников.

Даже такая мелкая деталь, как право младшего по должности не соглашаться со старшим, весьма характеризует стиль управления «Сони». Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).

Другой ведущий идеолог «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаяси полагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованию дзенбуддистскому принципу My, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление».

Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ от составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа My крупные проекты «Сони» было бы сложно осуществить.

Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн» дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийным примером такого рода является выделение десяти параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.

Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручают задание, не обладают одержимостью, нужной для преодоления гигантских трудностей, неизбежных в новом деле.

Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменного бюрократизма является патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации.

Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке («Сони-клаб»), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией, в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений.

За пределами компании обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика. В теории обычно выделяются пять основных компонентов маркетинговой политики (так называемый маркетинг-микс): сам продукт, который предстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены. Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет второстепенных.

В большинстве случаев современная компания действует на насыщенном, т.е. заполненном однотипными товарами разных производителей и сравнительно медленно растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточно изготовить качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен его выход на рынок, он просто-напросто затеряется среди аналогичных изделий.

То, что М. Ибука и А. Морита сначала запустили в производство первый в Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целей он может быть нужен, с точки зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Но грех был все же невелик.

Риск неизбежный элемент деятельности мелкой фирмы. Поведение А. Мориты, стремившегося организовать поставки транзисторных радиоприемников в США, но даже приблизительно не знавшего масштабы рынка этих товаров (вилка его оценок колебалась от пяти до ста тысяч штук), видимо, объяснялось той же причиной. Но история портативного телевизора, и особенно знаменитого «Уокмэна», когда уже зрелый А. Морита противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной системе взглядов.

Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, пожалуй, в том, что во всех этих случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.

Компания «Сони» действует успешно, хотя и нарушает чуть ли не все модные рецепты процветания. «Сони» если совсем не отказалась, то, по меньшей мере, свела на уровень второстепенных большинство приемов обеспечения своего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару (новизна, качество, низкая себестоимость).

Несмотря на то, что компания «Сони» уже давно немолода, ее никак нельзя считать окостенелой. По-прежнему стиль управления компанией сохраняет новизну и свежесть молодой фирмы за счет ряда мер по разбюрокрачиванию управления, перечисленных здесь.

Вопросы для анализа ситуации

1. Насколько активно используется стратегический маркетинг в процессе стратегического управления компанией?

2. В чем состоит специфика этого использования в данной организации?

3. Существуют ли сейчас стратегические проблемы в компании «Сони корпорейшн»? Попытайтесь их сформулировать.

4. Охарактеризуйте антибюрократический стиль управления компании «Сони корпорейшн». Какие меры по разбюрокрачиванию бизнеса применяются в компании?

5. Каким образом происходит имитация деятельности мелких фирм в рамках гигантской компании «Сони корпорейшн»? Приведите примеры специфических методов управления в компании.

6. Какими признаками характеризуется «Сони корпорейшн» как компания-новатор?

7. Какие риски и опасности обычно связаны со стратегией вывода на рынок нового продукта?

8. Какой стратегический подход применяется компанией к разработке возможных направлений стратегии развития?

9. Как жестко установлены временные рамки стратегического плана?

10. Укажите специфические особенности управления компанией, позволяющие быстро и своевременно проводить нужные стратегические изменения.

Ситуация №7. Преобразования, проводимые в ОАО «Концерн Энергомера»

Строительство цивилизованного бизнеса требует наведения порядка по многим направлениям деятельности компании. О том, какие преобразования проводились в ОАО «Концерн Энергомера» и что это дало, вы узнаете из интервью с Мариной Кулаковой, заместителем генерального директора по корпоративному управлению и информационной политике компании.

Марина Николаевна, по каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна?

М.К.: Самым первым было приобретение контрольного пакета акций НПО «Квант» в Невинномысске сейчас это филиал ОАО «Концерн Энергомера», основное предприятие холдинга, занимающееся производством метрологического оборудования и счетчиков электрической энергии. В структуре концерна есть собственные КБ, которые ведут разработку этих приборов.

Наша гордость в структуре холдинга - завод синтетических корундов «Монокристалл», который был учрежден ОАО «Концерн Энергомера» в 1999 году. На сегодняшний день основная структура группы сформирована, т. е. концерн выделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намеревается развивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического сапфира и производство, а также реализация электротехнической продукции. Безусловно, мы анализируем, насколько необходимо то или иное направление, то или иное подразделение на данном конкретном этапе. Понимаете, на определенном уровне развития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия как инфраструктурные или избавляясь от них, нормально, но в отношении крупных предприятий наша стратегия не менялась никогда: компании, контрольные пакеты акций которых мы в свое время приобрели, являются сейчас в структуре концерна ключевыми.

Сегодня у нас есть как более прибыльные, так и менее прибыльные предприятия, основные и обслуживающие структуры. Советом директоров еще в 2002г. было принято решение о прекращении участия концерна в непрофильных видах деятельности. Определена политика в отношении данных активов, реализация и направление полученных от реализации средств на развитие основной деятельности.

В соответствии с решением Совета директоров оргструктура концерна дополнена новым подразделением - департаментом управления непрофильными активами. Основные направления его работы: проведение необходимых аналитических и иных процедур, связанных с предпродажной подготовкой объектов и их реализацией, включая создание баз данных, позволяющих идентифицировать и классифицировать непрофильные активы по группам (материальные активы, финансовые вложения и т.д.) и определить возможные направления реализации; контроль за юридическим оформлением и сопровождение сделок по реализации данных активов и пр.

В структуре холдинга несколько довольно крупных компаний. Они входят в него в качестве самостоятельных бизнес-единиц?

М.К.: Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т. е. чтобы все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов; будет способствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное координирование объемов производства и поставок; поможет устранить «параллельные» управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан: в прошедшем году на единую акцию с ОАО «Концерн Энергомера» переведено ОАО «ЗИП «Энергомера».

Каждое предприятие имеет свой собственный бюджет или он един для всего холдинга?

М.К.: У нас есть консолидированный бюджет, но и его, и консолидированный баланс мы формируем только для себя, чтобы контролировать структуру активов, общие затраты и финансовые потоки по холдингу. При этом каждое юридическое лицо имеет свой бюджет, проходящий процедуру утверждения, прежде всего, через Советы Директоров.

А отдел маркетинга у вас централизованный или на каждом предприятии свой?

М.К.: По блоку электротехнической продукции отдел централизованный. Это связано, прежде всего, с тем, что в данном направлении мы работаем на рынках России и СНГ. Что касается «Монокристалла», там есть своя специфика - она определяется, как я уже говорила, ориентацией компании на рынки дальнего зарубежья, в силу чего сотрудники отдела маркетинга должны отлично знать ситуацию на мировых рынках, уметь вести переговоры с иностранными партнерами, в совершенстве знать иностранные языки и т. д. Поэтому там свой отдел маркетинга.

Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций?

М.К.: Главное в наших дальнейших планах не только увеличить оборот холдинга, доведя его в ближайшие два года до 100 млн.дол. США, и не только увеличить рентабельность собственного капитала до 30%, обеспечив соответствующий уровень дивидендов акционерам компании. В первую очередь мы стремимся строить свой бизнес цивилизованно, на принципах корпоративного управления, соответствующих международным стандартам, которые должны стать частью нашей жизни. В нашем регионе очень мало предприятий, которые хотят и могут работать на организованном рынке ценных бумаг. Мы же поставили себе цель на него выйти, тем более что все предпосылки для этого имеются.

Во-первых, мы планируем к концу года завершить проект сертификации компании на предмет соответствия системы менеджмента качества международным стандартам ИСО.

Во-вторых, в ближайшее время мы планируем вынести на рассмотрение акционеров Кодекс корпоративного управления компанией, принять ряд других внутренних документов, регламентирующих деятельность органов управления. Это говорит о том, что все основные процедуры корпоративного законодательства нами соблюдаются, налажен процесс подготовки и проведения собраний акционеров, наша компания финансово открытая, ее отчеты, начиная от ежеквартальных и заканчивая годовыми, вы можете увидеть на сайте концерна.

Мы утвердили положение о дивидендной политике, являющейся совершенно прозрачной для наших акционеров, а также опубликовали на сайте основные положения нашей информационной политики, так что любой акционер или потенциальный инвестор в любой момент может ознакомиться с принципами управления концерном. Довольно высокий уровень корпоративного управления подтвержден результатами национального рейтинга корпоративного управления, который проводился Консорциумом РИД-Эксперт РА. Качество корпоративного управления нашей компании получило оценку В .

Все это дает нам веские основания планировать преобразование нашего акционерного общества в публичную компанию, что позволит оценить реальную капитализацию и создать условия для дальнейшего роста концерна. На начальном этапе мы планируем вывести на организованный рынок облигации, а затем будем рассматривать вопрос о выпуске акций. И мы уверены, что уже в ближайшем будущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие профессиональных инвесторов и станет привлекательным объектом для инвестиций.

Вопросы для анализа ситуации

1. Перечислите ряд внутренних документов, принятых либо планируемых к принятию по регламентации деятельности органов управления ОАО «Концерн Энергомера». Дайте им краткую характеристику.

2. Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций на рынке?

3. Какова стратегия в отношении разнородных предприятий в составе концерна (крупных, мелких, более прибыльных, менее прибыльных, основных и обслуживающих структур)?

4. По каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна в ходе реализации стратегии диверсифицированного роста?

5. Какие конкретно цели могут быть положены в основу стратегического плана концерна?

6. Какие стратегические изменения должны будут способствовать достижению заявленных стратегических целей?

Ситуация №8. Создание нефтехимического холдинга

В процессе деятельности интенсивно развивающегося предприятия неминуемо встает вопрос о реорганизации, в том числе о создании новых форм организаций, таких, как для российской экономики до недавнего времени были холдинги. Газпром и дружественные ему компании создают огромный нефтехимический холдинг, активы которого оцениваются в более чем 3 млрд.дол., а годовая выручка должна составить 1,3 млрд.дол.

Причины создания нефтехимического холдинга

Помимо природного газа, структуры Газпрома добывают и другие продукты, например, нефть и газовый конденсат. Из конденсата вырабатывают прекрасное сырье для нефтехимии - прямогонный бензин и широкую фракцию легких углеводородов (ШФЛУ). Объем производства Газпромом ШФЛУ составляет почти четверть производства по России. Однако Газпрому этот вид деятельности значимой прибыли раньше не приносил. Первичная переработка конденсата убыточна, так как цена получаемой из него ШФЛУ регулируется государством и не покрывает даже затраты производства. Посредники перекупают эту продукцию, поставляют на нефтехимические заводы и после организации переработки ШФЛУ получают прибыль от реализации этого продукта.

Пути создания схемы, приносящей прибыль

Эта схема общеизвестна: надо контролировать не только выпуск полуфабриката, но и всю производственную цепочку, вплоть до изготовления конечных продуктов (на этой стадии норма прибыли возрастает и риск неплатежей существенно уменьшается).

Сферы деятельности холдинга, создаваемого на основе такого принципа, представлены ниже на рисунке 2. Так, из ШФЛУ можно получать мономеры для синтеза каучуков, а из каучука - автомобильные шины. Но, чтобы эффективно использовать все получаемые при химических процессах продукты, предприятия холдинга должны выпускать еще и моторные топлива, минеральные удобрения, упаковочные и отделочные материалы.

Необходимо иметь в виду, что представленную схему могут реализовать немногие предприятия, так как она требует огромных организационных и финансовых затрат.

Рис.2. Сферы деятельности холдинга

Расширение сырьевой базы

Проект создания вертикально интегрированной компании только на собственном сырье был оценен Газпромом как слишком узкий. Главным российским производителем ШФЛУ является другая компания - холдинг Сибур, которому принадлежат девять западносибирских заводов, перерабатывающих попутный нефтяной газ.

Руководители Сибура в свое время тоже планировали строить полную производственную цепочку в связи с убыточностью отдельного функционирования только начальных этапов производства и неплатежами основного покупателя ШФЛУ - Тобольского нефтехимкомбината.

Лидером проекта вертикально интегрированной компании формально выступает ЗАО Газонефтехимическая компания (ГНК).

По результатам приватизации 72% акций Сибура были куплены на приватизационных конкурсах компаниями Бонус-инвест и ГНК. Пять мест в совете директоров Сибура заняли представители Газпрома. Таким образом, в настоящее время Газпром контролирует 70% производства ШФЛУ - основного сырья для нефтехимии.

Установление контроля над предприятиями, занимающимися более высоким уровнем переработки сырья

Параллельно с захватом рынка сырья велась активная работа по установлению контроля над предприятиями, выполняющими более высокий уровень переработки сырья. В соответствии с описанием проекта, перечень предприятий холдинга должен обеспечить комплексный подход к производству и распределению продукции, получивший название «от скважины до прилавка». При выборе потенциальных объектов интеграции учитывались разнообразные факторы: технологическая потребность, финансовое состояние предприятия, затраты на приобретение контрольного пакета, состояние производственной базы и наличие схем сбыта. Для включения выбранных объектов в холдинг были выбраны три способа: покупка акций, получение в управление, перевод на договор процессинга. Предполагаемая структура газонефтехимического холдинга представлена на рисунке. Кроме уже принадлежавших Сибуру предприятий Уралнефтехим и СК-Премьер к схеме присоединились кемеровский Азот, полученный Газпромом за долги, и Тобольский нефтехимкомбинат (путем покупки его акций).

Планируемая структура газонефтехимического холдинга

Предварительные планы распределения долей акционеров формирующегося холдинга по стоимости вкладов составляют: РАО Газпром – 18,5% акций, ЗАО ГНК – 58,9%, Sun Group – 3,4%, прочие инвесторы – 18,9%.

Причины, способствующие вхождению в холдинг предприятий нефтехимической отрасли

Мощности нефтехимических предприятий рассчитаны на переработку вдвое большего количества ШФЛУ, чем выпускается сейчас в стране. Поэтому последние годы все они были недогружены. После сосредоточения 2/3 ШФЛУ в руках Газпрома и ГНК сырье, в первую очередь, будет поступать на заводы, вошедшие в холдинг. Таким образом, основной объем полупродуктов для нефтехимии будет принадлежать холдингу, который будет определять завод для их дальнейшей переработки (аналогично по всей технологической цепочке). Дальнейшее развитие событий нетрудно предсказать: либо заводы, занимающиеся высокой степенью переработки сырья, добровольно войдут в холдинг, либо останутся без сырья и обанкротятся (речь идет о производителях каучуков, синтетических волокон и шин) таблица 3.

Таблица 3

Предприятия нефтехимического комплекса

Пакет Газонефтяной компании - (в собственности)	Предприятия с возможным получением в управление		Предприятия группы Амтел - потенциальные партнеры по консолидации		Договорные отношения
Сырьевая база
ОАО «Сургутский завод синтетического каучука» - 100%
ОАО «Сибнефте-газопереработка», г.Нижневартовск - 76%
ОАО «Сургутский газоперерабатывающий завод» - 54%
I передел
ОАО «Тобольский нефтехимический комбинат» - 60%					ОАО «Казань-Оргсинтез»
ОАО «Азот», г. Кемерово - 60%	ОАО «Уфа-оргсинтез»				ОАО «Нижнекамск-нефтехим»
ЗАО «Метафракс», г. Губаха - 34%					ОАО «Уфа-нефтехим»
ОАО «Уралнефтехим», г. Чайковск - 76%
II передел
ЗАО «Полипропилен», г. Уфа - 28%	ОАО «Химволокно», г. Кемерово		ОАО «Волжский завод техуглерода»		ОАО «Ярославский завод техуглерода»
ОАО «Синтезкаучук-Премьер», г. Ярославль - 35%	ЗАО «Каучук», г. Стерлитамак		ОАО «Волжский сталепроволочно-канатный завод»		ЗАО «Завод синтетических тканей», г. Барнаул
	ОАО «Ефремовский Синтезкаучук»		ОАО «Волжский Синтезкаучук»		ЗАО «Каустик», г. Стерлитамак
	ОАО «Воронежский Синтезкаучук»	ОАО «Красноярский Синтезкаучук»
III передел
		ОАО «Волжский шинный завод»		ОАО «Ярославский шинный завод»
		ОАО «Красноярский шинный завод»
		ОАО «Уральский шинный завод»
		ОАО «Кировский шинный завод»

У нефтехимических заводов, желающих остаться независимыми от холдинга, имеется на сегодняшний день один выход - это сотрудничество с нефтяными компаниями, на заводах которых сейчас вырабатываются не охваченные холдингом 30% ШФЛУ. Как считают специалисты, через год-два крупным самостоятельным производителем этого сырья может стать Сургутнефтегаз.

Поддержка государства, ожидаемая участниками холдинга

Инициаторы создания вертикально интегрированной газонефтехимической компании надеются получить следующую поддержку государства:

- годовой мораторий на банкротства предприятий холдинга (газоперерабатывающие заводы являются крупными должниками бюджета и энергетиков);

- отсрочку по уплате задолженности предприятий холдинга по пеням и штрафам до 2008г.;

- освобождение компаний холдинга от уплаты пошлин на импортируемое оборудование;

- снижение на 50% железнодорожного тарифа на транспортировку продукции в рамках холдинга;

- освобождение от НДС затрат холдинга на капитальные вложения;

- выделение из бюджета денег на развитие холдинга.

Вопросы для анализа ситуации

1. Какие стратегические цели ставит перед собой данный холдинг?

2. Какова ситуация в газонефтехимическом холдинге в настоящее время? Охарактеризуйте факторы внешней и внутренней среды.

3. Какие из них можно считать положительными, а какие отрицательными?

4. Какой вид интеграции используется при создании нефтехимического холдинга? Каковы причины выбора именно этого вида интеграции?

5. Используя стратегический подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом, оцените динамику роста рынка на продукцию (рост отрасли) и конкурентную позицию фирмы, сформулируйте возможные стратегические альтернативы развития.

6. Разработайте свой вариант стратегического плана, используя данную информацию.

7. В чем сущность предлагаемых стратегических изменений структуры газонефтехимического холдинга? Стратегическими изменениями в каких еще областях дополнительно они должны сопровождаться?

Ситуация №9. Стратегия PHILIPS

Как заявляет компания «Royal Philips Electronics», ее миссия: «Мы улучшаем качество жизни людей посредством своевременного внедрения новейших технологий».

Видение будущего компании следующее: «В мире, где присутствие технологий в повседневной жизни человека неуклонно растет, мы стремимся быть ведущим поставщиком решений в области заботы о здоровье, стиля жизни и передовых технологий, открывающих дверь в мир будущего. Наша цель - стать наиболее привлекательной компанией в своей индустрии для наших акционеров».

К ценностям компании относятся:

- удовлетворение нужд потребителя;

- выполнение обязательств;

- персональное развитие;

- взаимная поддержка.

Заявленная стратегия такова:

1) увеличить прибыль компании посредством размещения капитала в наиболее рентабельные проекты;

2) укрепить позиции бренда Philips и закрепить наши основные достижения в области здравоохранения, стиля жизни и технологий, с тем, чтобы далее расти и развиваться в выбранных категориях бизнеса и регионах;

3) строить и развивать конструктивные отношения, как с деловыми партнерами, так и с клиентами и потребителями;

4) продолжать инвестирование научно-исследовательских работ и сохранить наши сильнейшие позиции в области интеллектуальной собственности и патентов;

5) укреплять и развивать наши основные направления деятельности;

6) улучшать производительность путем повышения мастерства и совершенствования бизнес-процессов.

Компания «Royal Philips Electronics» (NYSE: PHG, AEX: PHI) объявила о новой стратегии в отношении бренда компании, основанной на концепции «от сложного к простому». Задачей данной кампании является создать в умах и сердцах потребителей образ единой, сильной корпорации - лидера в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологий. Чтобы донести этот образ до каждого потребителя по всему миру, «Philips» планирует инвестировать 80 млн.евро в мощную рекламную кампанию.

Господин Жерард Кляйстерли, Президент и Генеральный директор компании сказал: «Philips - не единственная технологичная компания, осознавшая необходимость трансформирования сложнейших технологий в простые в использовании устройства, но, я полагаю, мы первые, кто делает на это ставку и объявляет о принятии активных действий в этом направлении. Другие компании стремятся предстать более модными, ориентированными на молодежь и создают все более сложные устройства. Мы выбрали другой путь - от сложного к простому».

«Легкость в использовании - это то, что люди ожидают от высокотехнологичных устройств, будь то врач, работающий с современнейшим медицинским оборудованием или рядовой потребитель, пользующийся DVD-рекордером. Принцип «от сложного к простому» одинаково применим во всех сферах нашей деятельности – в заботе о здоровье, стиле жизни или технологиях. В каждой из них вы найдете устройства, которые служат иллюстрацией данного принципа, многие из них будут освещены в нашей рекламной кампании. Нашей задачей является выполнение обязательств в соответствии с новой политикой», - заявил господин Кляйстерли.

«В соответствии с нашими новыми обязательствами с сегодняшнего дня будет изменен наш слоган «Изменим жизнь к лучшему», служивший нашей компании около десяти лет, - продолжил Ж. Кляйстерли. Он выражает наше постоянное стремление к развитию и высокому качеству производимых товаров и услуг. Этот девиз идеально подходил нам в то время, когда наши бизнес-подразделения пытались найти свой путь в рамках одной корпорации. В последние годы, по мере воплощения в жизнь стратегии «Philips - единая компания», наша деятельность стала более направленной. Мы работаем для различных целевых групп, и настало время, когда мы можем найти индивидуальный подход для каждой из них. И сейчас мы можем сказать, как именно мы намереваемся развиваться дальше».

Изменение политики в области бренда - одна из задач, поставленных перед руководством компании «Philips». «Мы стремимся стать стабильной, высокодоходной, ориентированной на рынок корпорацией, как отметил Жерард Кляйстерли. Мы вступили на новый путь, что повлечет за собой все большие и большие изменения по мере того, как мы будем воплощать в жизнь нашу стратегию. У нас есть четкое представление о том, как мы будем развивать свою деятельность не только в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологиях, которые часто пересекаются между собой. В ходе грядущих преобразований мы планируем выйти на новые рынки, создать новые категории продукции. Наша деятельность будет развиваться и изменяться, и наша новая стратегия по развитию бренда разработана таким образом, чтобы помочь нам пройти через эту стадию трансформаций. Новая кампания по позиционированию бренда привлечет внимание к изменениям, происходящим в компании «Philips», мы верим, что в скором будущем имидж компании «Philips» в умах и сердцах потребителей будет значительно отличаться от того, что мы видим сейчас и это будут положительные изменения», - добавил Ж. Кляйстерли. Также господин Кляйстерли объявил о создании нового направления внутри компании, целью которого будет являться забота о здоровье и благосостоянии потребителя.

Рекламная кампания

Для проведения данной рекламной кампании была выбрана целевая группа – это те 20% людей, которые совершают 80% покупок. Это люди с доходом выше среднего, принимающие решения в той или иной области, в возрасте 35-55 лет, а также категории А/В, которые разделяют общее недовольство излишней сложностью высокотехнологичных устройств и приборов. «Эти люди принимают решения, касающиеся как их личной жизни, так и профессиональной деятельности, и этот факт делает нас особенно заинтересованными в таких потребителях», – говорит господин Андреа Рагнетти, Генеральный директор по маркетингу компании «Royal Philips Electronics». Человек, принимающий решение о покупке плоскоэкранного телевизора для дома, может оказаться руководителем отдела закупок медицинского оборудования местной больницы.

Мы хотим, чтобы данная рекламная кампания полностью соответствовала новой концепции «от сложного к простому». Наша цель - донести наши идеи до потребителя на языке, который вы не ожидали от технологичной компании, и в частности, от «Philips» - языке простом, четком и понятном, - продолжил А. Рагнетти. Каждый рекламный ролик, а также рекламные вставки являются частью нашей концепции. Одно усиливает другое. Вот почему вы увидите последовательность различных анонсов в телевизионных рекламных блоках. Что касается печатных изданий, – вы сможете увидеть рекламу «Philips» сразу на шести следующих друг за другом страницах. В современной рекламе подобного не делал еще никто».

Рекламная кампания, разработанная совместно с агентством DDB и медиа-байером «Carat», освещает те технологии и устройства Philips, характеристики которых отвечают новой концепции «от сложного к простому». Реклама будет размещена на телевидении, в печати и в интернет-изданиях в Нидерландах, Германии, Франции, Италии, Великобритании, США, Канаде и Китае. Общая стоимость кампании во второй половине 2004 года составит 80 млн.евро. В процентном исчислении это сопоставимо с самыми крупными рекламными кампаниями мира.

Кроме объявленной сегодня рекламной кампании, «Philips» создал новую версию интернет-сайта www.philips.com. Исходя из отзывов посетителей сайта и проведенных исследований в этом направлении, структура сайта была значительно изменена, и стала более удобной для пользователей. Обновления затронули веб-сайты компании более чем в 35 различных странах, и переведены на 23 языка. Вскоре изменения коснутся сайтов еще в 56 странах и будут переведены еще на 30 языков мира.

Вопросы для анализа ситуации

1. В каком направлении меняется стратегический образ компании?

2. Какие концепции представлений лежат в основе этого изменения?

3. Соответствует ли сформулированная миссия компании предъявляемым к подобного рода результатам деятельности? Насколько, на ваш взгляд, она удачна?

4. В чем заключается сущность новой стратегии в отношении бренда компании?

5. Охарактеризуйте планируемую рекламную кампанию по развитию бренда «Philips».

6. Какой характер будет носить планируемая к реализации новая стратегическая линия развития компании (постепенного совершенствования, обновления деятельности или инновационного подхода)?

7. Отразите основные направления стратегического плана маркетинга фирмы.

8. Составьте свой вариант возможного стратегического плана компании.

9. Созданы ли условия для реализации планируемых стратегических изменений?

Ситуация №10. Стратегия управления персоналом крупного промышленного предприятия

Одной и, пожалуй, главной составляющей стратегии управления персоналом крупного промышленного предприятия на современном этапе развития экономики страны является, пожалуй, состояние кадрового потенциала, который удалось сохранить в период жесточайшего кризиса, не обошедшего стороной ни одно предприятие.

Восполняемость кадров, подготовка резерва на замену убывающих специалистов, уровни профессиональной подготовки и образования с необходимостью постоянного их повышения, возраст работников и осознание ими необходимости движения предприятия вперед в своем развитии, морально-психологический климат в коллективе – эти и некоторые другие критерии оценки состояния кадров определяют жизнеспособность предприятия, и поддержание их величин в оптимальных соотношениях входят в круг наиболее трудных и наболевших вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководителю сегодня.

Где взять специалистов высшей квалификации для пополнения и обновления кадрового состава предприятия? Этот вопрос наиболее актуален для нашего предприятия и о некотором опыте работы в этом направлении хотелось бы поделиться с коллегами.

В мае 2000г. совместно с Министерством промышленности и науки Московской области был разработан проект целевого обучения специалистов для нужд комбината. В августе 2000г. шесть человек стали студентами Московского государственного университета печати. Из них четверо наших работников поступили на заочное и двое на дневное отделение. Но шести целевых мест, конечно, мало для нашего комбината. И тогда был заключен договор «О совместной образовательной деятельности Московского государственного университета печати и ГУП «Чеховский полиграфический комбинат». Согласно этому договору комбинат направляет 17 человек, работников ЧПК, на обучение в МГУП на коммерческой основе, предоставляя таким студентам ряд льгот.

Скомплектованная группа, благодаря договоренности с вузом, за обучение оплачивает лишь 50% стоимости. Комбинат выделяет студентам беспроцентную ссуду для этих целей. Нам удалось организовать учебу студентов этого коммерческого набора так, чтобы предприятие несло как можно меньше потерь их рабочего времени. Для этого, совместно с МГУП, организовано чтение лекций, проведение семинарских и практических занятий непосредственно на комбинате, проводится большая работа по корректировке учебных планов и программ с целью обеспечения непрерывности подготовки специалистов, приглашаются преподаватели МГУП на ЧПК для проведения различных форм занятий.

Поэтому часть зачетов и экзаменов студенты сдают непосредственно в стенах своего родного предприятия, а на сессии едут в МГУП и сдают только те предметы (например, химию), для подготовки которых нужны специально оборудованные лаборатории. Это намного облегчает учебу и совмещение ее с работой. Для лучшего усвоения знаний для студентов проводятся дополнительные занятия по высшей математике и химии. В итоге студенты без единой потери окончили первый курс, успешно сдав все экзамены, и перешли на второй курс.

Потребность в молодых специалистах растет, поэтому в 2000г. было принято решение по активизации профориентационной работы в Чеховском районе, задействованы печать и радио. С целью привлечения на обучение в МГУП наиболее подготовленной молодежи, комбинат заключает с ним договор об открытии Чеховского регионального учебно-методического комплекса (ЧРУМК) на базе гимназии № 7 г. Чехова Московской области для подготовки молодежи с ГУП «Чеховский полиграфический комбинат», из Государственного профессионального лицея № 56, школы № 1 и выпускников других учебных заведений к поступлению в Московский государственный университет печати.

Согласно этому договору на комбинате были открыты подготовительные курсы, на которых с ноября 2000 по май 2001г. 20 учащихся школ города и района углубляли знания по математике и русскому языку. В результате семь человек стали студентами МГУП, поступив на различные факультеты, из них четыре человека - на дневное обучение и три - на заочное. Четверо из поступивших - дети работников комбината. Кроме этого, в нынешнем году еще семь человек поступили в МГУП на целевое обучение. С ноября 2001г. подготовительные курсы продолжат свою работу.

Для подготовки специалистов на потребный для комбината профиль работы, мы практикуем прием на работу выпускников высших и средних учебных заведений на специально для этого введенные в штатное расписание должности специалистов-стажеров. Конечно, это увеличивает затраты на заработную плату, но они вполне оправданы. Мы работаем в тесном контакте с Чеховским районным центром занятости населения. Вместе находим варианты удовлетворения потребности комбината в рабочих кадрах из числа безработных граждан, применяя, вариант «Молодежная практика». Это позволяет молодежи в течение шести месяцев получить профессию прямо на рабочем месте, а комбинату - сэкономить 50% зарплаты (вторую половину оплачивает Центр занятости) и провести отбор лучших для работы на комбинате. Немаловажным фактором в деле управления кадрами является знание и использование делового потенциала работников, объективная оценка их труда и стимулирование персонально каждого за результаты его работы.

В целях создания лучших условий для работы коллектива и благоприятного нравственно-психологического климата на комбинате разработана и уже начинает реализовываться программа технического перевооружения комбината. В частности, в октябре 2001г. парк печатных машин должен пополниться новой листовой офсетной машиной с лаковым модулем Poland-705, а также рулонной семикрасочной машиной глубокой печати для производства гибкой упаковки - это позволит создать современные рабочие места с лучшими условиями для работы. В цехе подготовки форм проведена перепланировка помещений и установка современного оборудования для изготовления офсетных печатных форм, что позволило улучшить условия работы.

Немало внимания уделяется улучшению условий труда служащих посредством систематически проводимой работы по компьютеризации отделов и служб комбината, замене устаревших моделей компьютеров на современные, оснащению подразделений оргтехникой (ксероксами, факсами т. п.), оргсвязью (мобильными телефонами и т. п.), проведению плановых ремонтов и обустройства служебных помещений. Благоприятные условия для создания нормального нравственно-психологического климата в коллективе, на мой взгляд, создает демократичный стиль руководства, хотя отдельные случаи не исключают элементов автократизма. Важно и стремление к единству слова и дела, улучшение состояния социальной сферы, а иногда и просто чувство юмора.

Несмотря на экономические сложности, еще в 1995г., в условиях продолжающегося спада производства, на базе санатория-профилактория «Ласточка» и здравпункта был создан лечебно-оздоровительный комплекс, позволяющий ежегодно оздоравливать свыше 500 человек, в числе которых не только работники комбината, но и работники издательств. На лицензировании в 1999г. санаторий-профилакторий получил I категорию лечебно-оздоровительного учреждения. Были изысканы возможности для закупки нового медицинского оборудования и открытия стоматологического кабинета с ортопедическим отделением. В профилактории применяются более 20 различных методов лечения и профилактики заболеваний, в том числе лазеро-, гирудо-, фито-, психотерапии (последняя для детей и взрослых) и др., что позволяет снизить заболеваемость работников, улучшить медицинское обслуживание.

Комбинат содержит общежитие на 408 мест, продолжает строительство базы отдыха, в прошедшем летнем сезоне в санатории-профилактории «Ласточка» прошли оздоровление 150 детей работников комбината.

У комбината четыре садоводческих товарищества, по желанию все работники комбината ежегодно обеспечиваются землей под посадку картофеля. Предприятием оказывается практическая помощь средней школе № 1, в которой учатся дети работников комбината.

На комбинате в 2000г. создан комплекс общественного питания и торговли, в который входят столовая, магазин, буфет. При профкоме комбината действует детская библиотека, которой пользуются дети ближайших жилых микрорайонов. На комбинате возрождаются спорт, туризм и самодеятельность; в коллективах подразделений проводятся вечера, посвященные различным событиям жизни коллектива, поощряется участие спортивных команд комбината в районных и городских соревнованиях.

Большое внимание уделяется ветеранам. Ежегодно, 9 мая, администрация совместно с профсоюзным комитетом и Советом ветеранов комбината проводит вечера чествования ветеранов войны и тружеников тыла. Неработающим пенсионерам, а их более 800 человек, ежегодно оказывается материальная помощь и дополнительная тяжело больным, одиноким, престарелым.

В 1997г. было принято решение о выпуске к 35-летию комбината книги-летописи в двух томах о предприятии. В целях подготовки материала для книги в течение 1999 и 2000гг. были проведены вечера встреч ветеранов строительства, пуска и освоения мощностей комбината. В январе 2001г. книга была выпущена и вручена в качестве памятного подарка каждому ветерану и каждому работнику комбината.

На социальную сферу: содержание санатория-профилактория «Ласточка», общежития, строящейся базы отдыха, оборудование стоматологического кабинета, столовой, библиотеки, аренду земли под посадку картофеля, материальную помощь ветеранам, спортивные мероприятия в 1999г. было израсходовано 1322 тыс.руб., в 2000г. - 3323 тыс.руб.

Руководителю приходится работать в тесном контакте с общественными организациями: профсоюзом, Советом ветеранов комбината и района, и оказывать им необходимую помощь.

Вступив в октябре 1994г. в должность генеральный директор Чеховского полиграфического комбината, не видел необходимости формировать новую команду для поиска путей вывода комбината из кризиса, а начал работу с действующим составом, так как с членами этой команды он был в той или иной степени знаком еще по своему прежнему месту работы, решая проблемы ГПЛ-56 по производственным, техническим, финансовым, экономическим, снабженческим, кадровым, строительным вопросам с прежним руководством комбината. Он знал этих людей не понаслышке, знал, что им можно доверять и опереться на них. Это были уже солидные люди, в возрасте от 43 до 58 лет, имеющие за плечами не один десяток лет работы на комбинате и опыт работы на последней должности от одного года (заместитель генерального директора по коммерческим вопросам) до восьми лет (главный бухгалтер), в большинстве своем с высшим образованием, хорошо знающие обстановку и специфику журнального производства, компетентные, ответственные, умеющие самостоятельно принимать решения на своем участке работы, объединенные общим желанием изменить к лучшему сложившуюся ситуацию. Для комплексного анализа рынка сбыта полиграфической продукции была создана и уже несколько лет работает на комбинате маркетинговая группа, которая изучает и прогнозирует, организует работу по созданию новых видов продукции, рекламу и т. д.

В условиях меняющейся конъюнктуры спроса на рынке полиграфических услуг нашли возможности для частичной переориентации комбината на изготовление новых видов изделий - красочной гибкой упаковки и этикеточной продукции. Эти планы начинают реализовываться благодаря настойчивой, последовательной работе всего коллектива комбината. После августа 1998г. удалось сохранить коллектив, прибегнув к более щадящим, чем сокращение численности работников, мерам: сокращенный рабочий день и сокращенная рабочая неделя, и то на короткий период, пока заказчики смогли преодолеть последствия кризиса. В октябре 1999г. заработная плата работникам комбината была повышена в 1,5 раза. В настоящее время коллектив имеет самый высокий уровень средней зарплаты в Чеховском районе.

Комбинат имеет поддержку у деловых кругов, у государственных и общественных организаций, и подтверждение тому - банковское кредитование на приобретение новой техники, так необходимой для перевооружения предприятия. Имея надежный кадровый потенциал, коллектив ГУП «Чеховский полиграфический комбинат» с оптимизмом видит будущее своего предприятия и полиграфической отрасли в целом.

Вопросы для анализа ситуации

1. Чем отличается новый подход к управлению персоналом при стратегическом управлении по сравнению с обычным (не стратегическим управлением)?

2. Как бы вы сформулировали видение, миссию, долгосрочные цели и стратегию ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»?

3. Какие факторы внешней среды оказывают наиболее существенное влияние на ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»? Опишите возможности и опасности исходя из описания ситуации и собственных знаний о состоянии российской экономики.

4. Какие сильные стороны у комбината и каковы его слабости, как вы думаете?

5. Постройте матрицу SWOT-анализа и покажите, какие проблемы ГУП «Чеховский полиграфический комбинат» решаются с использованием описанной в ситуации стратегии.

6. Почему именно стратегию управления персоналом считает ключевой Генеральный директор ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»?

7. Каковы основные составляющие стратегии управления персоналом, реализуемые в ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»? Как бы вы ее кратко сформулировали?

8. Можно ли достигнутый уровень развития кадров считать одной из ключевых внутренних компетенций организации?

9. Какую информацию необходимо отразить в стратегическом организационном плане, социальном, инновационном, инвестиционных планах и в каких подразделах?

10. По каким инновационным идеям необходимо составление бизнес-планов?

11. Охарактеризуйте условия и стратегические изменения, произошедшие в ГУП «Чеховский полиграфический комбинат».

Ситуация №11. Какая стратегия предпочтительна для компании «Тур-экстрим»?

Компания «Тур-экстрим» основана в 2002г. в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев, стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит.

Было пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс.долл. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2 - 2,5 тыс.долл. Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5 тыс.руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1 - 1,5 тыс.руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс.руб. И аналогичных заявок очень много.

Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится около 30 - 40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс. жителей - более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам.

Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров - стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталию мало кому приходило в голову.

Другой вполне традиционный вид услуг - туры по Золотому кольцу - компания предлагает с 2004г. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В своих поисках он может и не заглянуть в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые - от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить... В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и пр., а платить за подобный тур свыше 1 тыс.руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс.руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают.

Сейчас компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка 4 - 5 договоров в каждом из двух офисов. 25 - 30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1 - 1,5 тыс.руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например, веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола).

Что касается остальных направлений, то примерно 35– 40% заявок прихо­дится на отдых за границей, еще 30 - 35% - на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% - профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10 - 15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2 - 8% прибыли.

Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями.

Оценка компанией рыночной ситуации. Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет 11,3 млрд.долл., при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450 - 500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.

В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим» - только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать.

При этом рынок турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, какие варианты ему предлагались и на каких условиях.

Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных - звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, что в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы для анализа ситуации

1. Что мешает развитию компании, а что бы вы назвали «активом турфирмы»?

2.Проведите анализ внешней и внутренней среды организации различными методами. Проведите SWOT-анализ.

3. Имеет ли смысл развивать направление «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление?

4. Какую стратегию следует избрать региональной туристической компании?

5. Следует ли компании изменить свое название? Аргументируйте свой ответ.

Индивидуальная работа № 3 (1 занятие)