- •Тема 7. Бюджетне планування і контроль
- •7.1. Суть бюджетного планування і види бюджетів
- •7.2. Порядок складання і узгодження бюджетів
- •Окремі показники цього бюджету можуть бути деталізовані по періодах року.
- •7.3. Контроль за виконанням бюджетів і аналіз відхилень
- •Бюджет витрат на збут
- •Бюджетний звіт про фінансові результати
- •Графік очікуваних грошових видатків на оплату праці
- •Бюджет грошових коштів
Тема 7. Бюджетне планування і контроль
7.1. Суть бюджетного планування і види бюджетів
Метою діяльності комерційного підприємства в умовах ринкових відносин є збільшення прибутку. Досягти цього можна збільшенням виробництва та реалізації продукції, утриманням лідируючого положення на ринку, систематичним оновленням асортименту продукції, поліпшенням технології виробництва і т. ін. Мета діяльності підприємства та шляхи її досягнення визначаються у процесі стратегічного планування, результатом якого може бути план розвитку підприємства на тривалий час та стратегія досягнення визначеної мети.
Деталізація перспективного планування здійснюється шляхом бюджетування, тобто визначення короткострокових (поточних) завдань в межах загальної довгострокової стратегії.
Бюджетування – це процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів.
Бюджет підприємства – це план його майбутньої діяльності, виражений системою кількісних і вартісних показників.
Бюджетний період – це термін, для якого підготовлено і протягом якого використовується бюджет (як правило, це господарський рік, в межах якого можуть бути виділені і проміжні періоди – місяць, квартал тощо).
Мета і завдання бюджетування:
1) здійснення періодичного планування;
2) забезпечення координації, кооперації та комунікації в діяльності окремих підрозділів під-ва;
3) залучення менеджерів до кількісного обґрунтування планів роботи їх підрозділів;
4) визначення та усвідомлення майбутніх витрат діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому, необхідних ресурсів для забезпечення цієї діяльності;
5) мотивація працівників та їх орієнтація на досягнення конкретної мети в межах загальної стратегії підприємства;
6) створення бази для контролю діяльності окремих колективів та їх керівників, оцінки результатів діяльності;
7) забезпечення виконання вимог законодавства та умов господарських договорів, контрактів, ін.
Бюджетування націлене на уникнення анархії в діяльності окремих підрозділів, узгодження цілей та інтересів різних членів організації, передбачення майбутніх проблем (“вузьких місць”) та визначення найкращих шляхів для досягнення стратегічної мети підприємства.
У процесі бюджетування менеджери мають можливість усвідомити вартість своїх рішень. Бюджетування змушує їх краще уявити, чого варті певні дії, та знайти узгоджене рішення при оцінці запропонованих проектів, порівняти витрати і вигоди альтернативних варіантів дій, визначити найефективніший спосіб використання ресурсів.
У деяких випадках бюджетування є обов’язковим за законодавством або за умовами контрактів (наприклад, при одержанні фінансування з державного,місцевого бюджетів, при одержані позик).
Бюджетування здійснюється у двох напрямках:
підготовка бюджетів окремих підрозділів підприємства (функціональних бюджетів);
розробка стандартів витрат на окремі види діяльності.
Між цими двома напрямками бюджетування існує досить тісний взаємний зв’язок: на підставі стандартів витрат складають бюджети підрозділів, а на підставі останніх планують ставки (нормативи) розподілу накладних витрат, що є базою для визначення нормативної собівартості продукції у тих же бюджетах підрозділів. На підставі бюджетів підрозділів готують зведений (генеральний) бюджет підприємства.
Зведений бюджет – це сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів : операційні та фінансові (рис. 7.1).
Операційні бюджети – це сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про фінансові результати діяльності.
Фінансові бюджети – це сукупність бюджетів, що відображають запланований рух грошових коштів та очікуваний фінансовий стан підприємства.
Процес бюджетування складається із таких стадій:
доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюджетів;
визначення обмежувальних чинників (попит на продукцію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, обладнання, інших ресурсів тощо);
підготовка бюджету продаж, як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;
попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обговорення з вищим керівництвом підприємства;
складання операційних та фінансових бюджетів підприємства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;
затвердження бюджетів та організація їх виконання.
Існують два підходи до складання бюджетів:
бюджетування через прирощення;
бюджетування “від нуля”.
Бюджетування через прирощення – це складання бюджетів на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації виробництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив’язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автоматично переноситися на новий бюджетний період, втрати передбачатися в нормах і т. ін.
Бюджетування “від нуля” – це такий метод складання бюджетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюджетування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає виявити проблеми і розв’язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, кваліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.
Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розрахунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюджетів.
До складу бюджетного комітету входять представники вищого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо).
Функції бюджетного комітету:
– визначення бюджетної політики;
– вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;
– перегляд бюджетних оцінок (при необхідності);
– схвалення бюджетних оцінок (при необхідності);
– аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій.
Існують три підходи до організації процесу бюджетування:
згори – вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприємства);
знизу – вгору (складання бюджетів починається у підрозділах);
комбінований: знизу – вгору / згори – вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).
Бюджетування може бути статичним, коли бюджет складається на певний період часу (як правило, на рік з деталізацією по місяцях або по кварталах), і динамічним (безперервним), коли після завершення кожного проміжного періоду (місяця, кварталу) бюджетування буде продовжено на такий же період в майбутньому. У такому разі у підприємства завжди буде підготовленим річний (ковзкий) бюджет на майбутні 12 місяців.
Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом функціональні бюджети спрямовують у підрозділи і вони є підставою для організації їх діяльності, базою для контролю, аналізу та оцінки роботи підрозділів і їх керівників.
Рис. 7.1. Склад і послідовність розробки основного (загального) бюджету