3. Руководство по применению модели «апджон» в чем сущность теории « человеческого капитала» р. Лайкерта?

В 60-70-х годах среди менеджеров и управляющих был весьма распространен затратный подход к персоналу, когда затраты на работников предприятия рассматривались как статья расходов в бюджете фирмы, которые следует минимизировать. Поэтому менеджеры старались установить работникам минимальную заработную плату, использовали любой предлог для ее замораживания, сокращения численности персонала, экономили на условиях труда работников, не выделяли достаточно средств для повышения квалификации и переподготовки. Такая политика порождала конфронтацию и конфликты между руководством и рядовыми работниками, не позволяла обеспечить социальное партнерство. Однако главный ее изъян заключался в другом. Развитие теории и практики управления показало, что в современных условиях выживание в конкурентной борьбе определяется не получением краткосрочных выгод, а обеспечением стратегических преимуществ. Анализ свидетельствует, что долгосрочные инвестиции в конечном итоге оказываются рентабельнее краткосрочных. Например, реализация предметов женского туалета, являясь наиболее выгодным бизнесом, базирующимся на краткосрочных инвестициях, на доллар вложенных средств приносит около 70 центов прибыли, при этом инвестиции окупаются за несколько месяцев. Наиболее рентабельный долгосрочный бизнес - производство авиаракетной техники. Здесь с учетом дисконтирования доходов один доллар вложенных средств приносит около 4 долларов прибыли, но инвестиции окупаются через 5-8 лет.

Поэтому, начиная с 80-х годов, многие ведущие западные компании взяли на вооружение теорию "человеческого капитала" Рэнсиса Лайкерта. В соответствии с ней затраты в персонал рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, которые должны окупиться и принести запланированную прибыль. По оценкам некоторых авторов, инвестиции в персонал являются наиболее рентабельными из долгосрочных капиталовложений. На доллар вложенных средств они дают отдачу 6,25 доллара с периодом окупаемости в 15-20 лет.

Если проанализировать структуру долгосрочных инвестиций в экономически развитых странах, то можно сделать вывод о повороте инвестиционной политики с преимущественных вложений в новое оборудование и технологии на инвестиции в подготовку и развитие научного, технологического и управленческого персонала. Например, в Японии на новые технологии и оборудование тратится 8% ВНП, а на образование и переподготовку персонала 16%, в США эта доля еще выше-20% ВНП. Доказано, что вложения в персонал являются наиболее выгодными в долгосрочном плане.

В соответствии с концепцией "человеческого капитала" Р. Лайкерта вложения средств в оплату труда, подготовку, повышение квалификации, переподготовку, продвижение, создание благоприятных условий труда, оснащение рабочего места рассматриваются не в качестве издержек производства, которые следует сводить к минимуму, а как долгосрочные инвестиции в персонал, рассчитанные на длительный период, но в итоге приносящие инвестору высокие прибыли.

Динамика изменения затрат и доходов от персонала в зависимости от продолжительности службы имеет вид S-образных кривых (см. рис. 1).

Их анализ позволяет сделать вывод, что средний период окупаемости инвестиций в персонал составляет 20 лет, причем через 10-15 лет службы затраты и доход от персонала выравниваются, то есть с этого момента инвестиции в персонал начинают приносить прибыль. Преждевременное увольнение опытных и квалифицированных работников, в которых вложены значительные инвестиции, дает небольшую экономию текущих затрат, но в длительной перспективе приводит к невозврату инвестиций и упущенной выгоде, величина которых в десятки и даже сотни раз превосходит размеры текущей экономии.

Возраст, лет

20

30

35

45

60

Млн. долларов

Рис. 1. Динамика изменения затрат и доходов от персонала в зависимости от продолжительности службы в организации.

Лайкерт считал "человеческий капитал" наиболее ценным достоянием фирмы, поскольку его качество (уровень квалификации и опыта работников) постоянно возрастает, тогда как стоимость основного капитала постоянно снижается вследствие морального и физического устаревания оборудования. Р. Лайкерт считал затраты в персонал вполне соизмеримыми с затратами в оборудование и предлагал выделять инвестиции в персонал отдельной строкой в бюджете и финансовом отчете компании.

Инвестиционный подход к управлению персоналом предполагает подразделение его на две категории:

-“дорогостоящих”, то есть наиболее высокооплачиваемых, высококвалифицированных и опытных работников, занимающих ключевые должности в производстве и управлении предприятием;

- “дешевых”, то есть низкоквалифицированных, больных, нерадивых, либо работников, достигших пенсионного возраста.

Первая категория - объект преимущественного вложения инвестиций, поскольку доход, ожидаемый от данного персонала, будет максимальным.

Таких работников фирма постарается сохранить любой ценой, ибо в противном случае безвозвратно теряются значительные средства и возможность получить высокую прибыль на вложенные инвестиции. Поэтому этой категории персонала целесообразно устанавливать заработную плату не ниже, чем у конкурентов, использовать системы участия в прибылях и собственности компании, обеспечивать возможность повышения квалификации, переподготовки и служебного роста, создавать благоприятные условия труда.

Вторая категория работников-объект преимущественной экономии затрат на персонал. За счет нее производится гибкое регулирование численности персонала в зависимости от колебаний годовой и сезонной конъюнктуры. Кадровая политика в данном случае должна строиться на минимизации затрат, быстрейшей их окупаемости, упрощенной процедуре найма и освобождения от “лишнего” персонала.

Управление инвестициями в персонал, также как и в оборудование, целесообразно осуществлять с учетом риска вероятных потерь и упущенной выгоды. Риск от вложений в "дорогостоящих" работников заключается в том, что они могут сменить место работы, заболеть, умереть, не окупив всех вложенных средств, они могут не оправдать связанных с ними планов руководства предприятия. Размер возможных потерь в данном случае максимален, однако вероятность довольно низка

Абсолютный размер потерь от затрат в "дешевый" персонал минимален вследствие незначительности вложений в данную категорию, но вероятность таких потерь весьма высокая. Поэтому размер доходов и инвестиций в различные категории персонала должен прогнозироваться с учетом компенсации наиболее вероятного риска. Сопоставление величины, срока окупаемости и уровня рентабельности инвестиций в персонал и производственное оборудование позволит руководству предприятия точнее определить объекты приоритетного инвестирования.

Как измерить величину инвестиций в персонал?

Английская фармацевтическая компания "Апджон" ("Upjohn") одной из первых успешно применила на практике теорию Лайкерта. Здесь была разработана и использована в практике управления методика измерения инвестиций в трудовые ресурсы и оценка их эффективности на базе соотношения прибыли и инвестиций в персонал, оцененных в денежном выражении как по фирме в целом, так и по отдельным подразделениям, что позволяет оптимальным образом распределить вложения в трудовые и капитальные ресурсы (здания, сырье, оборудование, технику). Проблема оценки эффективности трудовых ресурсов остро стоит перед компанией "Апджон", поскольку она включает автоматизированные фармацевтические предприятия, где работает минимум персонала, а также медицинские клиники и исследовательские центры, где заняты около 70% всех сотрудников. Поэтому широко распространенный показатель прибыли на единицу продукции, произведенной за час работы, не может быть эффективно применен. В силу вышесказанного методика компании "Апджон' имеет особую ценность для оценки эффективности труда высококвалифицированных специалистов, "белых воротничков" то есть для инжиниринговых исследовательских, аудиторских, страховых, посреднических фирм.

Под термином "инвестиции в персонал" в компании "Апджон" понимают затраты под конкретную должность или рабочее место, произведенные за весь период их существования. Затраты в персонал включают прямые расходы:, заработную плату, премии, пособия, льготные выплаты, страховые взносы, затраты на переподготовку и повышение квалификации, выходное пособие, пенсию, а также косвенные расходы: издержки по найму, текучести, аренде и содержанию служебных помещений, оснащению рабочих мест, электроэнергии и пр.

Если информацию о прямых затратах сравнительно легко получить по платежным ведомостям, размерам премий, льготных выплат и страховых взносов, то косвенные расходы по каждой должности проследить весьма трудно. Для этого используется дедуктивный подход, то есть определяются средние суммарные соотношения прямых и косвенных затрат в персонал по различным категориям работников. Например, для функциональных специалистов компании "Апджон" в среднем на один доллар прямых затрат приходится 1,37 доллара косвенных расходов

За период существования должности или рабочего места могут меняться конкретные работники, занимающие ее, однако сама должность остается, а значит сохраняются затраты в нее. Таким образом в компании "Апджон" расходы на работников в данной должности рассматриваются точно так же, как, например, расходы на приобретение компьютера Если проводить аналогию с компьютером, то должность — это как бы компьютер, купленный в рассрочку, оплата его стоимости производится не единовременно, а периодическими взносами в течение срока его службы.

В соответствии с вышеизложенным подходом совокупные инвестиции в конкретную должность могут быть определены по формуле:

_n

U_c = Σ O_rj*J_nj*J_cj (1+D_cj)*(1+D_nj)*(1+D_kj)*(1+Б_i)ⁱ, J,

ⁱ⁼¹

где O_rj - должностной оклад в i-m году;

J_nj - индекс роста производительности и качества труда за год;

J_cj - индекс роста стоимости жизни в i - м году;

D_cj - доля страховых взносов в должностном окладе;

D_nj - доля льготных выплат от должностного оклада;

D_kj - величина косвенных расходов, приходящаяся на единицу прямых затрат для данной категории работников;

Б_j - ставка банковского процента в i-м году;

n - количество лет работы в данной должности либо количество лет существования должности.

Оценки, проведенные в компании "Апджон", свидетельствуют о том, что совокупные инвестиции в продвижение работника по службе за 25-30 лет его работы в 160 раз превышают первоначальный размер его годового жалования. Для работника, начавшего с 25 тыс. долларов в год, за весь период службы на фирме эти инвестиции составят 4 млн. долларов. Если использовать показатель чистой текущей стоимости, они будут сравнимы с 1 млн.долларов, вложенным единовременно.

Поэтому создание или ликвидация должностей в структурных подразделениях рассматриваются в компании "Апджон" не только как кадровые вопросы, но и с позиции инвестиционной стратегии, базируясь на принципе возвратности, окупаемости и рентабельности инвестиций в персонал.