- •Теория организации
- •1. Понятие, признаки и основные свойства организации.
- •2. Основные подходы в теории организации.
- •3. Основные принципы, законы и закономерности организационных систем
- •4. Виды и формы организаций
- •5. Понятие, виды и основные характеристики организационных структур управления
- •6. Принципы, методы, факторы и основные элементы организационного проектирования
- •38.Понятие, признаки и основные свойства организации.
- •39. Основные подходы в теории организации.
- •40.Основные принципы, законы и закономерности организационных систем
- •41. Виды и формы организаций.
- •42. Понятие, виды и основные характеристики организационных структур управления
- •10.Дивизиональная структура.
- •43. Принципы, методы, факторы и основные элементы организационного проектирования
- •1.Состояние внешней среды- сложность и динамизм.
- •3.Стратегическая ориентация бизнеса
- •4.Поведение людей в организации.
- •3Ий уровень
42. Понятие, виды и основные характеристики организационных структур управления
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Цели создания:
разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп; определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации; координация всех функций - единое целое.
Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:
- принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
- принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
- принцип разделения труда - ОСУ должна обеспечить оптималь-ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
- принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
- принцип адаптации - ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Итак, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.
Различают следующие типы (формы) организационных структур управления:
Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.
Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.
Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.
1. Линейная структура управления - Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления ( неспециализированное управление). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.
Вертикальное управление "сверху вниз" -подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Достоинства линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; оперативность в принятии решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления : высокие требования к руководителю; ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.
Сфера распространения линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
2. Функциональная структура управления -
Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Достоинства функциональной структуры управления:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.
Недостатки функциональной структуры управления:
снижение ответственности исполнителей за работу; длительная процедура принятия решений; сложная иерархия в структуре взаимоотношений.
3 Линейно - функциональная структура управления-создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях; отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением; разрастание аппарата управления - сложность координации.
Недостатки линейно-функциональных структур управления:
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.
4.Линейно-штабная структура управления (рис. 16.) представляет со-бой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.
5. Матричная структура управления- Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.
Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам).
Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
Двойное подчинение в матричных структурах.
Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.
Достоинства матричной системы управления:
активизация деятельности руководителей - активная творческая деятельность по совершенствованию производства; усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления; поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления; обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты.
6.Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.
7.Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
8.Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.
9.Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.