Внутренний анализ

§ В январе 1998 г фокус-группы, проведенные среди сотрудников более десятка предприятий в Калифорнии, показали наличие сильной поддержки новой организационной и коммерческой политики руководства SBC и полное понимание приоритетов компании и стратегии роста.

§ В период законодательного одобрения лояльность сотрудников компании оставалась высокой, особенно среди ведущих менеджеров. Сохранение высокого уровня обслуживания клиентов показало, что сотрудники компании продолжали добросовестно выполнять свои обязанности в период утверждения сделки и после завершения слияния.

§ Благодаря своей популярности встречи руководства SBC с сотрудниками по месту жительства, начавшиеся после объявления о слиянии, продолжаются и по сей день.

§ В 1997 г. сотрудники выработали более 250 инициатив, направленных на превращение двух компаний в одну. В результате компания собирается достичь цели, намеченной на 2000 г., — увеличить размеры чистого дохода до 1 млрд. долл. только за счет инициатив, связанных со слиянием.

§ Несмотря на изменения в формате, дизайне и стратегическом направлении, SBC сохранила инструменты коммуникаций (рассылку по факсимильной связи, публикации, сайты корпоративной сети), первоначально созданные в период, последовавший за завершением слияния.

В итоге информационная поддержка слияния SBC и PTG достигла успеха на всех фронтах: регулирующие органы одобрили сделку в достаточно короткий срок; эксперты по ценным бумагам и руководители других компаний отрасли приветствовали создание объединенной компании; акционеры обменивали свои акции в беспрецедентном количестве; местная общественность поддержала сделку; медиа-освещение было крайне благоприятным; а сотрудники разобрались в стратегии, преимуществах и возможностях объединенной компании.

Пример 3. Новый подъем компании Dell

Компания Dell Corporation

совместно с Fleischman — Hillard

Премия «Серебряная наковальня» за 1997 г.

Обзор

«Компьютеры Dell начали продаваться в магазинах», — заметил журнал Business Week в своей статье в 1993 г., где были отмечены проблемы развития компании Dell Computer Corporation, которая одно время была фаворитом на Уолл-стрит, а затем, как казалось, сбилась с верного пути. Излишне агрессивные операции с иностранной валютой привели к снижению притока денег, вице-президент корпорации по финансам ушел в отставку; чрезмерно раздутая кампания по выходу на переживающий бум рынок ноутбуков была прервана; компания сообщила о своих первых за историю убытках по итогам года, и её акции резко упали. Иначе говоря, было похоже на то, что в индустрии по производству компьютеров, всегда готовой перерезать горло неудачнику, появилась очередная жертва. СМИ, аналитики, инвесторы, играющие на понижение, кружились вокруг, предвкушая добычу.

Однако компании Dell уроки 1993 г. пошли на пользу и активизировали высшее руководство. Последующие месяцы были заполнены работой по набору опытного управленческого персонала, инвестициями в корпоративную инфраструктуру, были также сокращены неприбыльные направления деятельности. Была осуществлена модернизация конструкционных решений производства продукции и предприняты согласованные усилия к тому, чтобы обеспечить рост в тех областях, где он раньше сдерживался. Более того, показатели в компании говорили о том, что основное стратегическое преимущество Dell, состоящее в прямой продаже персональных компьютеров бизнес-клиентам, производимой в обход обычных способов продажи, было в полном порядке и позволит компании Dell остаться конкурентоспособной. Таким образом, выяснилось, что наиболее остро встал вопрос о ликвидации разрыва между восприятием ситуации извне (полусгоревшая падающая звезда бизнеса) и реальным положением вещей (лидер рынка, выдерживающий паузу, чтобы подготовиться к новым успехам, подобающим крупной компании).