Анализ добавленной стоимости

Еще один метод состоит в том, чтобы провести анализ добавленной стоимости процесса, для которого уже был составлен алгоритм. Этот простой, но эффективный ме­тод анализа позволяет увидеть, какие этапы процесса не являются необходимыми, поскольку не добавляют ни­какой стоимости. Слишком часто этапы включаются в процесс только потому, что изначально процесс был спроектирован плохо, и существуют для того, чтобы справиться с трудностями, вызванными низким качест­вом изначального проекта. Например, этапы, включаю­щие перевозку товаров или других предметов часто не­обходимы просто потому, что производство расположе­но не там, где следовало бы. Если продукция произво­дится там, где существует потребность в ней, транспор­тировка не нужна, а значит, будет сэкономлено время за счет перевозок.

Чтобы провести анализ добавленной стоимости, ко­манда должна включить каждый этап процесса в одну из следующих категорий:

• добавляет реальную стоимость,

• добавляет стоимость для организации (business value),

• никакой стоимости не добавляет.

Этапы, которые добавляют стоимость, — это те эта­пы, которые сказываются на окончательном результате процесса и которые напрямую связаны с удовлетворе­нием потребностей клиента. Среди них такие этапы, как собственно производство продукции в соответствии с пожеланиями клиента, или, в случае услуги, предос­тавление информации, которая может потребоваться клиенту, или само по себе оказание услуги. Вернемся к команде санитаров: алгоритм процесса доставки паци­ентов из палаты и в палату состоял более чем из 30 шагов, но все же только три шага на самом деле обеспечивали создание добавленной стоимости: анесте­зия, операция, реанимация. Можно представить себе как почувствует себя пациент, если будет пропущен хотя бы один из них! Хотя другие шаги тоже были важны­ми, они не были столь необходимыми и скорее были связаны с воплощением процесса, чем с решением его фундаментальной задачи.

Шаги, добавлявшие организационную стоимость, — это такие этапы, которые нужны организации, но не добавляют никакой реальной стоимости с точки зрения клиента. Среди них, например, хранение информации, которая может потребоваться другим отделам, заказ ма­териалов, подготовка отчетов. Иногда кажется, будто те или иные действия добавляют организационную стои­мость, потому что нам кажется, будто их результатами пользуется кто-то другой, но последующий анализ часто показывает, что никакой цели у них нет. Один менед­жер однажды рассказал нам, как отдел сбыта его компа­нии каждый месяц составлял подробный отчет о своей деятельности. Когда он спросил их, зачем они состав­ляют такие подробные отчеты, сбытовики ответили, что информация была нужна центральному офису, хотя са­ми они не имели представления, зачем и каким образом эта информация использовалась. Дальнейшие расспросы в центральном офисе показали, что никто не знал, за­чем отдел сбыта составлял отчеты, которые приходили каждый месяц, но всем казалось, будто эти данные важ­ны для самих сбытовиков: иначе зачем им тратить столько сил! Более подробные расспросы показали, что четырьмя годами раньше менеджер-практикант попро­сил собрать информацию для обзора, который он со­ставлял. Он уже давно ушел из компании, но каждый месяц информация предоставлялась, и никто не помнил и даже не спрашивал, зачем.

Подобные действия можно найти в каждой организа­ции. Задачи выполняются, даже если реальная причина давно исчезла, и на первый взгляд кажется, будто они кому-то нужны, хотя этот "кто-то" всегда находится в другом отделе. Предполагая, будто эти задачи добавляют организационную стоимость, команда должна удостове­риться, что организации это действительно нужно и что человек, которому это нужно, существует в реальности.

Наконец, задания, которые не нужны ни клиенту, ни организации, относятся к категории "не добавляющих ни­какой стоимости". Среди них — переделки, хранение бу­маг, материалов или оборудования в ожидании, что оно когда-нибудь кому-нибудь может потребоваться, сбор ин­формации, которая никому не нужна, наблюдение за хо­дом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др. Подобные действия, возможно, существуют из-за плохого проектирования процесса, что приводит к ненужным ошибкам, перевозкам, хранению и задержкам. Возможно, это атавизм, действия, которые когда-то в прошлом были полезными, как в только что описанном случае.

Анализ добавленной стоимости, использующий ал­горитмический график всех этапов процесса, предпола­гает, что все этапы разбиваются на три категории: до­бавляющие реальную стоимость, добавляющие органи­зационную стоимость, не добавляющие никакой стои­мости. Здесь может оказаться полезным маркер, позво­ляющий наглядно показать, какая часть этапов прихо­дится на долю каждой из категорий. Следующая задача в том, чтобы подумать, нельзя ли оптимизировать ка­кие-либо из добавляющих стоимость процессов — воз­можно, путем уменьшения времени или затрат. Можно ли устранить некоторые из этапов добавляющих органи­зационную стоимость? И наконец, как можно устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс (при помощи метода пяти вопросов), устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья-то подпись?

Часто люди поражаются, как мало этапов процесса действительно добавляют стоимость, а данный метод позволяет выявить эти этапы и сконцентрировать на них усилия устранив в то же время лишние этапы.