Реинжиниринг бизнес-процессов

Лекции 6-7

Создание карты процесса

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса — это карта процесса. Карта по­зволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые сто­роны и излишние сложности в процессе наряду с силь­ными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде раз­рабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможных узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достиже­ния этих параметров.

В этой главе мы рассмотрим метод создания схем сложных процессов. Метод позволяет устранить некото­рые слабые стороны представления процессов в виде алгоритмических схем и позволяет команде планиро­вать, какие части процесса будут подвергнуты реинжинирингу, а какие части можно улучшить менее ради­кальными средствами. Таким образом, команда сможет использовать лучшее, что имеется в обоих подходах, со­четая традиционные, улучшения процесса с более ради­кальным реинжинирингом процесса.

Традиционно для отображения на бумаге основных этапов процесса использовались алгоритмические схе­мы. К сожалению, этот метод был разработан до созда­ния реинжиниринга бизнес-процессов и поэтому не справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и их огромными размерами в случае, если процессы охватывают несколько отделов. Эти трудности сродни попыткам использовать схемы улиц в городе для создания карты мира. Требуется метод, который может передать сложность процесса и одновременно предста­вить его в простом и стройном виде.

Структурный анализ процессов

Метод под названием Структурный анализ процессов (Structured Process Analysis, SPA), разработанный нашей консалтинговой фирмой, использует принципы, взятые из теории моделирования данных. Он основан на прин­ципе иерархии процессов. Как мы уже видели, процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут доста­точно сложными и могут включать виды работ, выпол­няемые больше, чем одним отделом. Мы можем далее разделить каждый субпроцесс на главные виды работ, выполняемые внутри его, а каждый вид, в свою очередь, на отдельные работы. Например, процесс найма нового сотрудника включает в себя работу по рекламе имею­щейся вакансии, работу по описанию рабочего места и требований к кандидату. Это в свою очередь включает в себя отдельные работы типа набора в текстовом редак­торе требований к кандидату.

Структурный анализ процессов отражает эту иерар­хию и работает как набор географических карт, отли­чающихся своим масштабом и детализацией. Возвраща­ясь к аналогии со схемами улиц, мы должны начать с карты мира в атласе, которая показывает только конти­ненты и страны, находящиеся на этих континентах. Если мы хотим узнать больше о любой из стран, мы мо­жем открыть карту этой страны, где указаны основные города и пути сообщения. Для каждого города мы мо­жем получить детальную схему его улиц. Для выбранной улицы мы можем обратиться к детальным архитектур­ным планам, где указано, как стоят дома на данной улице. В принципе, можно получить и строительный план дома, где показано расположение комнат. Таким образом, мы имеем иерархию карт, начинающуюся от уровня материков и спускающуюся вниз до плана ван­ной комнаты!

В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных по­токов, показывающих различные уровни детализации по принципам, во многом схожим с приведенным выше примером. Схема информационных потоков — это про­стой способ показать поток входов и выходов. На уров­не отдельных работ, таких, как разработка должностной инструкции, можно использовать алгоритмические схе­мы (flow charts), чтобы проиллюстрировать имеющиеся этапы, принимаемые решения, ввод информации или движение материальных ресурсов. Несколько примеров продемонстрируют сильные стороны этого метода и возможности его широкого применения, а также воз­можные подводные камни, которых команде следует избегать.

Схема внешней среды процесса

П ервоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процес­са. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямо­угольников, а также входы и выходы процесса, изобра­женные с помощью стрелок. На рис.8.1 представлен пример, иллюстрирующий процесс выполнения заказа в компании, производящей корм для животных, который покупают фермеры.

На этом уровне главным является простота, и команда должна стараться избегать лишних деталей. Общая ошиб­ка, которую совершают команды, состоит в том, что суб­процессы представляются в виде отдельных процессов. Как мы указывали в гл. 6, команды часто испытывают трудно­сти в определении процессов, носящих кросс-функциональный характер, и склонны при этом видеть слишком узкие процессы, а не части более широких процессов. Вследствие этого они скорее всего нарисуют схему внеш­ней среды процесса на более низком уровне, чем это нуж­но. Если вернуться к аналогии с географическими карта­ми, они увидят и нарисуют страны, а не материки. Имен­но это случилось с командой, занимавшейся реинжинирингом процесса, показанного на рис. 8.1. Она сначала определила процесс как "планирование производства и доставки" и разработала схему внешней среды процесса в виде, представленном на рис. 8.2. Это ограничило команду в выборе вариантов для реинжиниринга процесса, так как многие отделы и процессы оказались за пределами рас­смотрения. Вообще говоря, расширение рассматриваемого процесса и включение в него субпроцессов, имеющих ме­сто в разных отделах, не только увеличивают масштаб ор­ганизационных изменений в результате реинжинирингового процесса, но также резко увеличивают размер выгод, кото­рые можно будет получить.