Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией

Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и кли­енты наводят справки о степени готовности своего зака­за, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Наш опыт говорит, что эта проблема обычно решалась путем цен­трализации ключевых частей процесса. Для этого, воз­можно, придется удовлетворять все запросы через один канал, либо создать централизованную справочную службу, которая отвечала бы на все запросы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и, пара­доксально, дальше от клиента.

До недавних пор было невозможно пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрали­зации. Однако использование новых технологий, таких, как EDI, единые базы данных, электронная почта, вир­туальный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентом, как если бы они были централи­зованными. Некоторые способы достичь этого были представлены в предыдущей главе, когда мы говорили о роли информационных технологий. Применяя этот принцип, команды должны использовать его как способ сохранения существующей организационной структуры или в положительном смысле как средство создания новых децентрализованных структур, которые раньше были немыслимы из-за возможной нехватки централи­зованного контроля.

Применение принципов реинжиниринга

Рассмотренные принципы показывают, как можно пе­рестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Чтобы стимулировать оба типа мышления, по наше­му мнению, полезно использовать разнообразные спо­собы решения проблем. Один способ заключается в том, чтобы команда сначала обсудила каждый принцип и добилась полного понимания его значения. Если в ра­боте команды участвует внешний консультант, то он может привести примеры, как эти принципы применя­лись в других организациях. Другой способ — написать принципы на листе бумаги и повесить этот лист на сте­ну, чтобы всем было видно, или написать их на специ­альной пленке и показывать на экране. Третий способ — провести в команде мозговой штурм на тему "Как можно применить эти принципы для преобразования нашего процесса". Команде следует напомнить правила мозгового штурма: не должно быть никакой критики, команда должна ориентироваться на количество идей, а не на их качество, идеи должны быть скорее свободны­ми, чем строго аналитическими, каждая идея должна записываться, и команде следует развивать эти идеи, чтобы использовать весь заложенный в них потенциал, а не оценивать их.

Команда должна ориентироваться на то, чтобы за­полнить по меньшей мере четыре-пять листов бумаги своими идеями — это соответствует примерно двумстам идеям. Во время мозгового штурма коммуникатор дол­жен обеспечить, чтобы команда обращала одинаковое внимание на все принципы и предложила по несколько идей на каждый принцип. На этой стадии не имеет зна­чения, пересекаются ли идеи или даже противоречат ли они друг другу. Альтернативная процедура, которую мы использовали с тем же успехом, состоит в том, чтобы записывать каждый принцип на отдельном листе. Ко­манда по очереди рассматривает каждый принцип и за­полняет лист идеями о том, как можно было бы приме­нить данный принцип для преобразования рассматри­ваемого процесса.

Какую бы процедуру ни использовала команда, главная цель в том, чтобы она придумала разные спосо­бы удовлетворения запросов клиентов процесса, не ско­вывая себя установками, господствующими в организа­ции в настоящий момент. Команда должна выйти за рамки (как в задаче с девятью точками) и искать твор­ческие решения, ломая привычные подходы к работе. Полезно повесить на стену формулировку видения про­цесса, чтобы постоянно напоминать команде, чего она хочет добиться от процесса, а также перечень инстру­ментов, которые могут в этом помочь, чтобы команда генерировала идеи о том, как их можно использовать.

После мозгового штурма, который длится около по­лучаса, команде нужно устроить небольшой перерыв, чтобы со свежей головой вернуться к списку идей и быстро просмотреть их. Иногда полезно бывает полезно второй, пятиминутный мозговой штурм после перерыва. Мы обнаружили, что часто самые творческие идеи возникают после перерыва. Но ведь люди могут просто добавить в список идеи, которые приходят к ним в голову в процессе чтения списка.

Собрание закончено, и участники команды присту­пают к проработке выдвинутых идей. В течение не­скольких следующих дней некоторые из идей превра­тятся в предложения, позволяющие воплотить в реаль­ность видение процесса и достичь поставленных целей по эффективности и результативности. Задача реинжиниринговой команды в том, чтобы развить эти идеи и найти инструменты для внедрения в практику. Для этого стоит использовать методы составления карты процесса, представленные в гл. 8, изображая процесс в графическом виде на бумаге.

Период проработки займет несколько недель, и ко­манде, возможно, придется изменить свое первоначаль­ное решение, чтобы учесть факторы, которые ранее не попали в поле зрения, или развить и углубить возможно­сти, наметившиеся на первых стадиях реинжиниринга.

13