8.4. Методы выбора стратегии. Портфолио-анализ

Для выбора стратегии маркетинга разработаны специальные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим одну из наиболее известных.

Матрица «доля рынка – рост рынка»

(портфолио-анализ)

Портфолио-анализ, или матрица «доля рынка – рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепциях ЖЦТ и кривой опыта.

Предприятие описывается с помощью портфолио, т.е. как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ – один из широко применяемых инструментов стратегического планирования.

Теоретическую базу модели портфолио-анализа составляют:

Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для снижения затрат необходимо увеличивать объем сбыта. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; появляется возможность применения прогрессивных технологий.
Концепция жизненного цикла товара (описана ранее).
ПИМС – проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий, и реакция рентабельности на изменение рыночной ситуации. Исследование было проведено в 70-х годах Институтом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проекта было исследовано 300 предприятий всего мира. Как результат в качестве центральной величины была выявлена высокая доля рынка.

Из множества различных концепций портфолио-анализа наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка – доля рынка» и «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, занимающие в матрице похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия (рис. 25).

высокий

«Звезды» «Знаки вопроса»

Р ост рынка

«Дойные коровы» «Хромые утки»

низкий

высокая низкая

Доля рынка

Рис. 25. Матрица «рост рынка – доля рынка»

СПЕ располагаются в матрице, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками: доля рынка и рост рынка (доля рынка по сравнению с сильнейшим конкурентом); различное значение СПЕ отражается различной величиной кругов.

По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ, которые получили следующие названия: «знаки вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые утки».

«Знаки вопроса» – товары, находящиеся на фазе внедрения «жизненного цикла». Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций предприятие пытается добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую опыта. Поддержка этих товаров необходима, так как в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Эти СПЕ требуют больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджмент должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.
«Звезды» – СПЕ, находящиеся в фазе роста «жизненного цикла». «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы» – это продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.
«Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знаки вопроса» или в «звезды». В случае опасений, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течение определенного времени исключить их из портфолио предприятия.

Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий (помогает обратить внимание менеджмента на будущее предприятия); простота использования; показатели: доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, без особых затруднений.

Недостатки модели: СПЕ оцениваются только по двум критериям; другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания. Применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

Модель: «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели (рис. 26).