I.3. Профессиональная компетенция будущего учителя начальных классов (позиция сорокиной т.М.)

Трактовка Сорокиной Т.М. педагогической направленности как ядерного образования профессиональной компетенции педагога начальной школы заключается в следующем.

Важнейшей её характеристикой является «направленность на ребёнка». Педагогическая направленность учителя на ребёнка преследует цель выработать у ученика мотивацию учения, познания окружающего мира, людей, самого себя. Она предполагает заботу о ребёнке, интерес к нему, любовь, содействие развитию его личности и максимальной самоактуализации его индивидуальности.

Такая специфическая направленность современного учителя начальной школы проявляется, прежде всего, в:

А) особенностях гуманистического педагогического мировоззрения, позволяющего такому учителю осуществить организацию и управление жизнедеятельностью системы «педагогического пространства» для младших школьников. Эта система включает в себя: особенности взаимодействия учителя и детской группы; организацию общения с родительской группой и собственное профессиональное самосовершенствование.

Б) В системе профессиональных интегративных знаний и навыков, которые реализуются через гибкое педагогическое мышление учителя. Стержнем системы интегративного знания учителя является психологическое знание.

Схема 2

Дидактика

→

Психология общая, возрастная, педагогическая, социальная

Интегрированное психолого-педагогическое знание

Теория воспитания

→

Методические дисциплины

→

Интегрированное психолого-методическое знание

Предметная подготовка

→

Профессионализация предметной подготовки

Психологическое знание «удерживает в себе» основную смысловую нагрузку всего процесса подготовки будущего учителя начальной школы, последующего его профессионального самосовершенствования на стажёрском этапе и дальше, т.к. только на языке психологических категорий можно осознать, что происходит с ребёнком в результате воздействия предметного учебного содержания, а также какие формы профессиональной подготовки должен продемонстрировать при этом учитель.

В) Специфическая направленность личности «на ребёнка», составляющая главное содержание профессиональной компетенции учителя начальной школы, проявляется также в его диагностико-управленческой деятельности. Этот аспект профессиональной компетенции учителя включает в себя, по мнению Татьяны Михайловны, следующие профессиональные действия:

- аналитические, позволяющие учителю с помощью учебного содержания диагносцировать особенности развития младших школьников в процессе учения;

- проектировочные, с помощью которых учитель-педагог проецирует возможные варианты детского развития под влиянием обучающих воздействий учителя и родителей;

- прогностические, дающие учителю возможность создавать перспективные программы детского развития (развивающие цели) в процессе обучения, а также программы собственного самосовершенствования.

Таким образом, категория «профессиональная компетенция» учителя начальной школы рассматривается Сорокиной Т.М. как собирательное понятие, определяющее своеобразие личности учителя как педагога-воспитателя и детского психолога. В основе её лежит концептуальное осознание педагогом своих педагогических возможностей, особенностей детской группы, перспектив её развития своеобразия социума (актуальные характеристики общественных явлений, особенности родительской группы и т.д.). Такое концептуальное осознание определяет профессиональную гибкость педагога в подборе (а не копировании!) педагогических технологий, методик, позволяющих успешно реализовать главную цель – создать условия для позитивного развития личности младшего школьника [8, с. 53-55].

Позже [9] Татьяна Михайловна модернизирует структуру профессиональной компетенции учителя начальной школы под БУНК.

В её исследовании понятие профессиональная компетенция БУНК трактуется как динамическая, процессуальная сторона его профессиональной подготовки, характеристика профессионального роста, профессиональных изменений, как мотивационных, так и деятельностных. Она рассматривает профессиональную компетенцию как явление постепенной профессионализации будущего учителя. В то же время понятие «компетентность», с её точки зрения, более определяет профессиональную деятельность зрелого учителя. Кроме того, в понятие «профессиональная компетенция» она вносит определённую специфику – это и интегральная профессионально-личностная характеристика будущего педагога, и область приложения его профессиональных возможностей.

По мнению Татьяны Михайловны, профессиональная компетенция учителя начальной школы особая – многопредметная. Центральным звеном её концепции профессиональной подготовки БУНК является коренное изменение роли и содержания его психологической подготовки, которая должна быть интегрирована со всеми аспектами обучения в едином, профессионально значимом для студента, развивающем пространстве. Такая деятельность будущего педагога обеспечивает ему актуальный уровень профессиональной компетенции, позволяющий выполнять сложную профессиональную деятельность по прогнозированию целей и задач психического развития детей в процессе обучения, созданию продуктивных условий для их разрешения, разработке диагностических программ, в том числе на предметном материале.

Структура профессиональной компетенции БУНК включает в себя:

1. мотивационный компонент, выражающийся в постепенном развитии особой направленности учебно-профессиональной деятельности студента, основанной на приоритете целей развития личности младшего школьника;

2. профессионально-деятельностный компонент, содержащий систему учебно-п

Профессиональные компетенции руководителя

В статье раскрывается содержание ключевых профессиональных компетенций топ-менеджеров, влияющих на конкурентоспособность возглавляемых ими российских компаний. Автор рассуждает о том, почему руководитель должен не только овладеть необходимыми профессиональными компетенциями, но и последовательно и целеустремленно формировать в компании корпоративную культуру, в которой компетенции, ориентированные на конкурентоспособность, были бы присущи всей команде. В статье поднимаются важнейшие для практики корпоративного управления вопросы о том, с помощью каких ресурсов формируются ключевые профессиональные компетенции, насколько это благоприятно для российских вузов и как можно изменить ситуацию.

Введение

Начнем с крамолы. За последний, кризисный год нам довелось познакомиться с тремя владельцами и одновременно топ-менеджерами предприятий малого и среднего бизнеса. Это были, бесспорно, талантливые люди, и их многое объединяло. Так, всем им были присущи такие качества, как предприимчивость (что характерно) и бесстрашие, невероятная целеустремленность и трудоспособность, любознательность и коммуникабельность, а также многое другое. Что удивительно, у них не было высшего образования, тогда как имелись вертолеты и недвижимость за рубежом.

Данное обстоятельство побудило автора, проработавшего в системе образования четверть века, всерьез озадачиться идентификацией тех профессиональных компетенций руководителей, которые следует относить к факторам конкурентоспособности компаний. Автор попытался проанализировать:

в какой мере сегодня высшая школа участвует в формировании и развитии данных компетенций;

каковы альтернативные образовательные ресурсы, используемые топ-менеджерами;

что следует предпринять вузам в отношении так называемого перехвата инициативы у других производителей образовательных услуг и удержания управления формированием требуемых профессиональных компетенций на уровне, удовлетворяющем реальных и потенциальных руководителей и побуждающем их системно и планомерно повышать свою квалификацию с целью развития и обеспечения конкурентоспособности возглавляемых ими компаний.

2. Немного терминологии

Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход». Наиболее остроумно, на наш взгляд, на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел»1. Не ставя целью развитие дискуссии терминологического свойства, приведем лишь несколько мнений по этому поводу. Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция — это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия). В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию2.

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли3. Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

знания (knowledge);

умения (skills);

способности (abilities);

иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude — отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.)4.

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;

либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах — в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе — «мягкие навыки», или, иначе, life skills — «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills — коммуникативные навыки, negotiation skills — навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе — будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент — учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя — непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации5. Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь — от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно — от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка — партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач — это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла»6, который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу»7.

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом8

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.

Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата»9 в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты — это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios — жизнь) — здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши»10 обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер — это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае — «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности)11. На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

формируется запрос на те или иные программы обучения;

находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;

осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;

организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.

Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

умение работать с целями и ценностями компании;

способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;

умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них — способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны — точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.

4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

6. Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. С. 22.

7. Данные определения приняты на заседании президиума Учебно-методического совета по философии, политологии и религиоведению МГУ им. М. В. Ломоносова 3 ноября 2005 г. См.: Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ. Режим доступа: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03

3 См.: Профессиональные компетенции. 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525

4 См.: Профессиональные компетенции. 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525

5 Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm

6 Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 19.

7 Там же.

9 Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.

10 Кароши — название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.

11 См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

Самообразование. Профессиональные компетенции

Развитие профессиональной компетенции и компетентности менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков их применения, овладение эффективными методами социального управления и человековедческими технологиями. Развитая профессиональная культура специалиста является необходимым условием его эффективной деятельности и активным компонентом социального управления.

С методологической точки зрения профессиональная компетенция выступает как единство временных и пространственных характеристик, концентрируя в себе:

·совокупность свойств, обеспечивающих жизнедеятельность менеджеров;

·степень практической реализации профессиональных знаний и личностных качеств;

·стратегическую ориентацию на будущее развитие организации, бизнеса.

К числу условий, характеризующих развитую профессиональную компетентность менеджеров могут быть отнесены:

·деловые качества менеджера;

·способность осуществлять управленческие функции не только в обычных, но и в экстремальных ситуациях;

·степень освоения современных социально-экономических и психологических методов управления;

·гражданские и нравственные ориентиры;

·человековедческая компетентность.

Профессиональная компетенция, как мера профессионализма менеджера, в содержательном отношении представляет:

·функциональные обязанности менеджера;

·диапазон вопросов, соответствующих профессиональным знаниям и опыту;

·способность реализовывать знания и личностные качества в различных социальных условиях.

Н.В. Кузнецова, начальник отдела диагностики и оценки персонала “Школы Бизнеса – Корпорация Центр”, магистр прикладной психологии, г. Москва

М.Н. Скрыпникова, канд. экон. наук, ведущий специалист “Школы Бизнеса – Корпорация Центр”, г. Москва

К.А. Мантаева, канд. психол. наук, ведущий специалист “Школы Бизнеса – Корпорация Центр”, г. Москва

Понятие эффективности, применяемое к результатам решения стратегических HR-задач в компаниях, сегодня часто связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников, иначе говоря, – системы управления накопленными сотрудниками знаниями и опытом. Эффективность реализации работниками своих компетенций в компании зависит не только от того, каким потенциалом обладает каждый из них. Профессиональные компетенции настолько влияют на конкурентные преимущества компании, насколько хорошо она поддерживает их развитие по сравнению с конкурентами. Формирование и развитие профессиональных компетенций организации может осуществляться только с помощью комплекса взаимосвязанных элементов системы оценки компетенций, оценки их соответствия необходимому уровню, а также системы обучения и развития сотрудников (см. рисунок).

Рассмотрим предложенную систему управления профессиональными компетенциями более подробно.

Основными факторами, влияющими на индивидуальную результативность, являются:

1. Знания, умения и навыки – ЗУН.

2. Профессионально важные качества работников – ПВК.

3. Мотивационные стимулы работников – МС.

К дополнительным факторам, влияющим на эффективность работы персонала, можно отнести условия организации рабочего места, особенности субкультуры, соответствие содержания работы сотрудника его уровню квалификации и т. д.

Для того чтобы грамотно выстроить систему развития и поддержки профессиональных компетенций персонала, необходимо:

оценить профессиональный потенциал персонала;

провести анализ результатов исследования и установить связь между профессиональными компетенциями персонала и индивидуальной результативностью;

разработать и внедрить программы развития ЗУН и ПВК;

осуществлять мониторинг изменений.

Как мы можем видеть, процедура оценки занимает ключевое место в процессе управления профессиональными компетенциями, выступая в качестве:

инструмента определения степени соответствия компетенций нужному уровню;

инструмента измерения результативности;

инструмента, поставляющего информацию для построения системы обучения.

Требования к процедуре деловой оценки

Следует отметить, что при реализации эффективной системы деловой оценки обязательно выполнение следующих требований:

Максимальная стандартизация процедуры оценки:

объективность,

использование полной системы показателей для оценки ЗУН и ПВК работника, его результативности,

использование достоверной информационной базы для расчета этих показателей,

единство требований и условий оценки для всех лиц однородных должностей;

оперативность – своевременность и быстрота оценки;

простота, четкость и прозрачность процедуры;

обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки;

обеспечение обратной связи (работник должен знать, как руководство компании оценивает результаты его деятельности, а, следовательно, и ценность его для компании; в чем конкретно проявляются его сильные и слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться);

деловую оценку работников компании целесообразно проводить комплексно, не ограничиваясь определением только уровня знаний и навыков, только результативности или только ПВК. Каждая составляющая позволяет выявить определенные характеристики работника, а все вместе – определить состояние системы в целом.

При оценке эффективности персонала значимыми факторами, влияющими на уровень профессиональных компетенций по организации в целом, являются региональный, возрастной и другие аспекты, которые также необходимо учитывать.

Особенности внедрения оценочных мероприятий на конкретном предприятии

Рассмотрим процедуру оценки, которая была применена авторами для исследования профессиональных компетенций работников крупной промышленной вертикально интегрированной компании, численностью около 10 тыс. работников. В качестве оцениваемых выступали руководители и специалисты среднего уровня, а также рабочие.

Отметим, что применительно к категории рабочих оценка результативности была выполнена наиболее успешно, поскольку несложно определить количественный и качественный результаты труда у этой группы работников, – достаточно было составить профессиональные опросники для выбранной категории сотрудников и провести исследование. Значительно сложнее оказалось оценить результативность руководителей, специалистов и служащих. К оценке решено было подходить с использованием показателя эффективности труда. Однако эффект в данном случае может быть двояким: экономического и социального характера. Непросто соединить их в единый показатель. Основные проблемы при этом следующие:

как оценить итоги деятельности компании;

как оценить вклад системы управления;

как оценить долю конкретного руководителя или специалиста в этом вкладе.

Для того чтобы оптимизировать оценку результативности работы руководителей и специалистов, авторами был составлен следующий алгоритм:

1. Определение профессиональных компетенций.

2. Выявление соответствия работника занимаемой должности (аттестационная цель).

3. Определение индивидуальной отдачи от работника и степень его ориентации на конечный результат.

4. Соотнесенность деятельности специалистов и руководителей с главной целью компании.

5. Социально-психологическая оценка поведения работника в коллективе.

Для осуществления оценки профессиональных компетенций работников применялись следующие методические материалы и технологии:

1. Методика оценки индивидуальной результативности работников организации – опросники.

2. Методика оценки знаний и навыков персонала организации – прикладные опросники, экспертная оценка знаний и навыков, необходимых для эффективной работы по должностям.

3. Прецедентная экспертная технология диагностики профессионально важных качеств работников.

4. Прецедентная экспертная технология расчета связи результативности с профессиональными компетенциями работников.

Рассмотрение результатов

Сочетание выявленных ЗУН, ПВК и МС позволяет выделить следующие группы персонала.

Персонал-капитал

Работник характеризуется высоким уровнем профессионально важных качеств, в том числе знаний и навыков. При условии, что работник мотивирован на достижение целей компании, отличается высокой результативностью.

Персонал-ресурс

Работник характеризуется высоким уровнем профессионально важных качеств и средним уровнем знаний и навыков. При высоком уровне мотивации отличается соответствующей результативностью. После обучения этот работник может рассматриваться как персонал-капитал. При сниженной мотивации характеризуется средней результативностью.

Для перевода работника в категорию персонал-капитал необходимо повысить его мотивацию и провести обучение.

Персонал

Работник характеризуется средним уровнем профессионально важных качеств, средним и высоким уровнем знаний и навыков, средней результативностью. Средний уровень профессионально-личностного ресурса снижает возможность в полной мере реализовать высокий уровень знаний и навыков в производственной деятельности. При высокой мотивации работник приближается по своим результатам к категории персонал-ресурс.

Кадры

Работник характеризуется сниженной и средней результативностью, средним уровнем профессионально важных качеств, средним уровнем знаний и навыков.

Для того чтобы исследовать общий уровень профессиональной компетенции персонала компании, необходимо ранжировать персонал по указанным четырем уровням.

Для удобства интерпретации полученных результатов сравним оценку конкретного сотрудника и стандартизированный профиль работника, относящегося к уровню персонал-капитал.

Пример • Уровень персонал-капитал

(Профессиональный и психологический портрет работника данного уровня)

1. Высокая результативность, высокая степень завершенности работ, соответствующие качество и уровень использования нововведений.

2. Всесторонние, систематические и глубокие знания и навыки. Работник последовательно и логично излагает суть вопроса, выступает по многим профессиональным проблемам в роли эксперта.

3. Высокий профессиональный, психологический и психофизиологический ресурс. Работник отличается устойчивостью нервной системы и способностью выдерживать физические и психические нагрузки. Характеризуется значительным инновационным потенциалом. Склонен к разработке новых идей и успешен в их внедрении. Легко обучаем, восприимчив к новым методам и технологиям. Ответственность за события своей жизни склонен принимать на себя, обладает строгим внутренним контролем.

Профессионально-управленческий потенциал работника позволяет предположить успешную деятельность в производственной сфере.

4. Лоялен к организации. Осознанно выполняет свою работу в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании. Ориентирован на долгосрочную деятельность в компании. Доброжелателен, корректен, уважителен по отношению к руководству и сотрудникам, к компании в целом. Эффективно выстраивает отношения с разными по характеру людьми.

Далее приведен пример персонального заключения по уровню результативности, ЗУН и ПВК конкретного работника:

Ф.И.О. Иванов Петр Николаевич

Возраст: 40 лет

Образование: Высшее техническое

Название должности на настоящий момент

начальник аналитического отдела

Результаты оценки

Работник характеризуется:

высоким уровнем профессионально важных качеств;

высоким уровнем знаний и навыков;

высоким уровнем результативности;

работник мотивирован на достижение целей своей должности и организации в целом.

Вывод

Результаты оценки работника соответствуют требованиям уровня персонал-капитал.

Соответствие должностям

Работник по уровню ЗУН и ПВК полностью соответствует требованиям должностей:

начальник аналитического отдела, начальник ПЭО, начальник информационного отдела.

Рекомендации по ротации и обучению

Прямая ротация

Работник готов к переводу на должности:

начальник ПЭО, начальник информационного отдела.

Пролонгированная ротация работника:

начальник отдела по работе с персоналом.

Вследствие этого рекомендуется обучить по программе “Организационная и прикладная психология”.

Сравнение общего количества исследуемого персонала с количеством работников уровня персонал-капитал позволяет делать выводы об уровне эффективности управления профессиональными компетенциями работников. Эффективность может проявляться в процентном соотношении ресурсных групп работников. Анализ всех ресурсных групп позволяет выявить проблемные зоны в организации и определить стратегию развития персонала в целом.

Наиболее ценен для компании персонал-капитал, являющийся основным стратегическим ресурсом. Работники, относящиеся к персонал-ресурсу, должны быть либо соответствующим образом мотивированы, либо пройти целевое обучение, для того чтобы их можно было оценивать как персонал-капитал. Если в компании преобладает персонал со сниженными и средними показателями результативности, ПВК, знаний и навыков (относимый авторами к категории кадры), то это может рассматриваться как серьезный диагностический критерий, негативно характеризующий систему управления профессиональными компетенциями. Следовательно, необходима коррекция системы работы с персоналом в зависимости от общих целей, стоящих перед компанией. Компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании – без постоянного применения, развития и оценки опыт утрачивается, снижается общее качество реализации персоналом своего потенциала.

Таким образом, решаются стратегические задачи: удается выстроить стратегию управления всеми процессами кадрового менеджмента, совершенствовать практику подбора и расстановки кадров, стимулирования труда персонала, продвижения работников (ротации) и повышения их квалификации (путем развития и обучения).

Также представленная процедура оценки персонала позволяет охарактеризовать эффективность трудовой деятельности не только одного конкретного работника, но и группы в целом, поэтому появляется возможность по результатам деловой оценки:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность (проводить ротацию кадров);

выявлять направления повышения квалификации работников и определять наиболее эффективные формы обучения;

совершенствовать систему организации труда в компании;

формировать корпоративную культуру;

улучшать структуру аппарата управления.

Профессиональная компетенция. Как ее оценить и повысить?

В России, оценивая работника, чаще всего называют его «хороший специалист», «опытный специалист», «хороший работник», на Западе же давно говорят о профессиональной компетенции человека. Но что такое профессиональная компетенция и как ее оценить?

Любого сотрудника можно охарактеризовать по наличию у него профессиональных знаний, профессиональных умений и навыков, опыта работы, профессионального потенциала, по его личным качествам, «заточенным» под выполняемый функционал, по его отношению к компании, ее руководству и собственникам (лояльности), по его умению «вписываться» в обстановку фирмы. Все эти показатели и составляют понятие профессиональная компетенция.

Каждый работник стремится как можно выгоднее «продать» свою профессиональную компетенцию, а работодатель — как можно выгоднее ее приобрести. Высокая профессиональная компетенция в ситуации кризиса позволяет работнику сохранить рабочее место или быстро найти новую работу. В условиях динамичных изменений на рынке труда обязательно нужно знать уровень своей компетенции, чтобы быть готовым к возможным грядущим изменениям в своей карьере и понимать, над чем нужно работать. Для диагностики своего уровня профессиональной компетенции можно использовать различные приемы.

Приемы оценки уровня своей компетенции

Устная или письменная оценка руководителей или коллег, иногда — клиентов. Вы можете сами составить анкету для оценки вашей профессиональной компетенции и попросить коллег оценить вас по 5-бальной шкале. Включите в анкету вопросы о том, насколько быстро и качественно вы справляетесь с работой, легко ли с вами сотрудничать, какие из качеств, необходимых для вашей должности, у вас имеются и т.д.

Личная профессиональная самооценка ─ вы можете провести ее по той же анкете.

Самотестирование личных качеств и своей лояльности по отношению к фирме по специальным тестам, которые можно найти в интернете, набрав в любой поисковой системе запрос «профессиональное тестирование».

Экспертное профессиональное тестирование, которое проводится в компаниях во время аттестации.

Участие в решении сложных профессиональных задач ─ беритесь за такие задачи самостоятельно или по поручению руководства.

Профессиональные соревнования и конкурсы, в которых можно поучаствовать внутри фирмы или на уровне города, региона. Читайте в интернете информацию о таких конкурсах и не ленитесь в них участвовать.

Решение заданий из учебников и методических пособий для специалистов вашей отрасли.

Субъективная самооценка по заявленным в предлагаемых вакансиях параметрам профессиональной компетенции. Такую самооценку необходимо проводить, когда вы ищете работу. Выпишите все требования, которые перечислены в вакансии и отметьте, каким из них и в какой степени вы соответствуете.

Повышение уровня компетенции

Оценив уровень своей профессиональной компетенции, главное ─ не останавливаться на этом, а заняться повышением своего профессионализма. Развитие собственной профессиональной компетенции — важнейшая задача для человека, который берет ответственность за свое будущее на себя. Для начала необходимо составить план развития собственной профессиональной компетенции, в котором нужно обозначить цели, вытекающие из них конкретные задачи и инструменты, сроки. Инструментов личного развития немало:

Учиться у более компетентных сотрудников и у руководителей. Поверьте, этого не нужно стесняться, и многие товарищи по работе с удовольствием оказывают такую помощь.

Охотно браться за профессионально сложные задачи.

Участвовать в реализации новых внутрифирменных проектов.

Браться за преподавание или наставничество, что способствует профессиональному росту.

Заниматься самообразованием, читая учебную и специальную литературу, статьи в интернете.

Посещать учебные курсы, семинары и тренинги.

Получить дополнительное высшее или какое-то другое образование (но это долгий путь!).

Работать над развитием у себя качеств, необходимых для профессиональной деятельности.

Хочется в заключение отметить, что высококлассные специалисты, которые долгое время не могли найти в Новосибирске по разным причинам для себя место повышения квалификации (за исключением самообразования), могут смело начинать изучать возможности обучаться в нашем городе по программам МВА, в частности — в дистанционной форме по программе МВА Start Московской Бизнес Школы.

Удачи вам, дорогие читатели, в повышении собственной профессиональной компетенции!

37