10.3. Модель менеджмента

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу про­шлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, со­циолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920). М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу. Его творчество формировалось под прямым влиянием матери, глубоко религиозной женщины, исповедовавшей кальвинизм (одно из ведущих течений протестантизма в эпоху становления капитализма).

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, яви­лась важной вехой становления классического менеджмента. Он считал, что ком­пании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, назван­ной им «бюрократической» (не следует путать с современной трактовкой этого термина). Бюрократия (по М. Веберу) — система управления не на основе лич­ных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения Цели полностью или почти полностью был детерминирован правилами, предписа­ниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала, четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управле­ния. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовав­шие суть менеджмента.

М. Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

• Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с фор­мальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере движе­ния вверх по уровням иерархии возрастает.

• Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соот­ветствии с опытом и обучением.

• Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.

• Менеджеры не являются собственниками организации; они — наемные со­трудники; они работают только в интересах самой организации, а не в инте­ресах отдельных персон и групп.

• Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дис­циплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном ито­ге гарантируют стабильность организации.

• Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять организация­ми, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряд недостатков теории М. Вебера, следует отметить, что она явля­ется вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М. Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира.

Особенности немецкой модели менеджмента

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенно­сти немецкой модели менеджмента.¹⁰

Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немец­кой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессио­нально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный про­цесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоре­тическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя ин­ститутами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Об­щее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предпри­ятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систе­му и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалифика­цию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, в США и Англии — 30%. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт настав­ничества. Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют сер­тификат мастера (Meister). В результате немецкие рабочие владеют знаниями и на­выками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в не­мецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевы­ми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит отно­сительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко це­нится общеуправленческая подготовка и соответственно степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной на­учной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х гг. были ред­костью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в каче­стве похвалы гораздо чаще используется прилагательное untetnehmerisch (предпри­нимательский, предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленче­ский). Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер.¹²

В 1980-х гг. были учреждены две бизнес-школы (Hochschuleftir Unternehmens-fuhrung и European Business School), преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются про­граммы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее тех­ническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менедже-ров имели такое образование, а половина из них — докторские степени (в немецкой научно-образовательной классификации) в области права, экономики и техни­ческих наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджмен­те как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными пробле­мами. Причем многие из них прошли через период ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управ­ленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менед­жеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже выс­шего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлажен­ный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетент­ность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квали­фикацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным под­разделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управле­ния предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и админи­стративно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифициро­ванными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерар­хии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им дей­ствовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медлен­ным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образователь­ный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персо­нал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и по­мощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес ко­торого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их «мотивации» менеджер американского типа («дженералист»). Они считают, что руководитель или мастер {Meister) дол­жен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении техниче­ских проблем.¹³

Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльно­сти. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года.¹⁴ В исследовании Р. Стюарт 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свы­ше 5 лет, а 6 из них — свыше 20 лет.¹⁵ С точки зрения британцев (как и американ­цев), столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном пред­приятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня тех­нической компетентности.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников» (Stellvertreter). В таких организациях менеджеры под­бирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и после­довательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. слу­жебные обязанности выполняются заместителями.

Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и после­продажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преиму­ществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким по­требителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологиче­ское совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприя­тий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравне­нию с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на фи­нансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-иссле­довательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице Федерального министерства образования и научных исследо­ваний. Еще один немецкий феномен - это Ассоциация производителей в машино­строении (VerbandDeutscherMaschinen- undAnlagebau, VDMA). Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5% своих годовых доходов в исследователь­ский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР.

Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций, пра­вил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность — точное определение роли и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, нем­цы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Возможности переноса немецких управленческих технологий в другие страны

Модели менеджмента США или Японии импортируются в другие страны. Како­вы возможности переноса немецкой управленческой практики? Ответ на этот вопрос представляется неочевидным. Считается, что на этом пути есть определенные трудности. Во-первых, это культурные различия. Другая причина состо­ит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действен­ны в конкретной деловой системе и потому не могут более или менее легко пере­носиться в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-либо еще. Исследователи называют толь­ко две страны со схожим культурным профилем, где возможно применение не­мецкой управленческой модели — Австрия и Швейцария.¹⁶

Глобальная конкуренция предъявляет более жесткие требования к стилям и ме­тодам менеджмента. Некоторые особенности национальной модели менеджмента, обусловливавшие конкурентные преимущества немецких компаний в предше­ствующий период, могут стать причиной проигрыша в соперничестве на глобаль­ных и местных рынках. Так, история одного из крупнейших немецких холдингов — промышленного концерна Mannesmann, прекратившего в 2000 г. свое существо­вание после поглощения британской телекоммуникационной компанией Vodafone, фактически представляет собой пример столкновения двух корпоративных куль­тур, двух моделей менеджмента — англосаксонской и континентально-европейской (немецкой).

Деловая ситуация: пропавший концерн

Один из крупнейших германских холдингов — промышленный концерн Man­nesmann — прекратил в 2000 г. свое существование после поглощения британской телекоммуникационной компанией Vodafone. К моменту своего слияния с Vodafone концерн Mannesmann представлял собой мощную, широко диверсифицированную промышленную группу, сфера интересов которой простиралась от производства труб и машиностроения до инжиниринга и телекоммуникаций. Его история насчитывала около 110 лет. На предприятиях группы до поглощения было занято свыше 130 тыс. работников, а объем про­даж превышал 23 млрд евро. В рамках начатой в конце 1990-х гг. реструкту­ризации было принято решение объединить в одном подразделении все промышленные активы, а телекоммуникации как наиболее перспективное и приоритетное направление выделить в отдельную структуру. Именно увлечение телекоммуникационным бизнесом и сыграло роковую роль в истории холдинга.

Только в 1999 г. Mannesmann купил итальянские телекоммуникационные компании Omnitel и Infostrada, а также крупного британского оператора мобильной связи компанию Orange (на тот момент у нее было 3,5 млн клиентов и на нее приходилось 17% рынка сотовой связи Великобритании). Последнее слияние резко усилило противоречия Mannesmann с британским телекоммуникационным холдингом Vodafone. Дело в том, что несколько ранее, в том же 1999 г., Vodafone приобрел давнего партнера Mannesmann — американскую сотовую компанию AirTouch (возникшая в результате слияния компания Vodafone AirTouch стала крупнейшим в мире оператором мобильной связи) Имели свои интересы британцы и на рынке Германии — им принадлежал оператор E-Plus, на долю которого приходилось 14,7%.

В ответ на вторжение немецкого концерна на британский рынок менеджмент Vodafone предложил купить Mannesmann. Руководство концерна стало сопротивляться. В качестве защитной меры Mannesmann пытался договориться о слиянии с французской телекоммуникационной фирмой Vivendi, однако англоамериканцы были быстрее и сами смогли перетянуть францу­зов на свою сторону (между Vodafone и Vivendi был заключен альянс по со­вместному развитию проектов в сфере Интернета). В результате длительной торговли сумма, которую британцы готовы были выплатить за Mannesmann, более чем удвоилась. И после того, как она достигла порядка $200 млрд, нем­цы сломались — это была рекордная сумма за всю историю рынка слияний и поглощений. Свою роль сыграли и весьма щедрые компенсационные вы­платы, которые были предложены менеджерам немецкой компании.

Почти сразу после того, как Mannesmann стал частью Vodafone, а сама сделка была окончательно оформлена, Orange был продан France Telecom — продажа этой сотовой компании являлась условием европейских антимонопольных органов. Далее, Atecs Mannesmann AG, в котором в ходе подготовки размеще­ния акций IPO были объединены промышленные активы в сфере инжини­ринга и машиностроения, в апреле 2001 г. был продан Siemens AG. Последний, в свою очередь, часть приобретенных активов интегрировал в Siemens Group, часть реструктурировал и/или продал (например, Mannesmann Sachs продал ZFFriedrichshajen AG, a Mannesmann Rexroth — Robert Bosch GmbH). Труб­ный бизнес Vodafone продал Salzgitter AG. Mannesmannrohren-Werke AG в настоящее время управляет трубным сектором Salzgitter Group.

Можно сказать, что история Mannesmann на этом закончилась. Mannes-mannrohren- WerkeAGw некоторые из ее подразделений — это единственные фирмы из бывшей группы, что сохранили в своем названии имя Mannes­mann. В частности, именно они представлены на веб-сайтах по адресам http-l I www.mannesmann.com и http://www.mannesmann.de.

По мнению аналитиков, продажа подразделений Mannesmann отчасти была запланирована с самого начала, поскольку Vodafone не собирался сохранять те направления бизнеса, которые не связаны с телекоммуникациями и электроникой. Но, по-видимому, финансовое состояние Mannesmann подвигло бри­танскую компанию к более серьезной распродаже, чем предполагалось, — она должна была избавиться от убыточных подразделений. В 2003 г. Vodafone по­нес рекордные убытки — $24 млрд. Эти убытки в основном были вызваны его приобретениями в последние годы прежде всего в Германии.

Данная сделка, однако, обернулась самым громким, по оценке немецкой прессы, судебным процессом по делу о финансовых злоупотреблениях за всю послевоенную историю страны. К ответственности были привлечены быв­шие руководители Mannesmann. Были ли веские основания для ликвида­ции концерна или она стала результатом нечистоплотного поведения топ-менеджеров, получивших огромные компенсационные выплаты (суммарно 60 млн евро) в результате сделки Mannesmann с Vodafone? He идет ли в дан­ном случае речь о банальной взятке руководителям, которые согласились на слияние, закончившееся ликвидацией немецкого концерна и сокращением множества рабочих мест?

Случай с Mannesmann является по сути делом о столкновении двух корпоративных культур — англосаксонской и континентально-европейской. Причем уже сам факт подобного процесса серьезно повлиял как на климат в немецком бизнес-сообществе, так и на вероятность новых транснациональных слия­ний. Так, многие аналитики считают, что переговоры о слиянии Deutsche Bank с американским финансовым гигантом Citigroup, которые велись в кон­це 2003 — начале 2004 г., сорвались под влиянием «дела Mannesmann».

«Дело Mannesmann» взбудоражило немецкое общество. И суть не только в том, что многие усомнились в правомерности решений руководства кон­церна и крупных выплат. Не меньший резонанс в Германии вызвало то, что обвиняемые нарушили неписаный кодекс деловой чести.

Так, опрос деловой немецкой газеты «Handelsblatt», который был проведен среди 866 германских менеджеров, показал: 85% опрошенных считают, что выплаченные менеджерам Mannesmann «премии» слишком высоки. Кроме того, спорным с этической точки зрения является объединение выплат быв­шим членам правления с выплатами доходов еще действующим менеджерам.

За что вообще были получены компенсации? Этим вопросом задаются многие немецкие специалисты по корпоративному управлению. «Представь­те, я провозглашаю цель сохранить самостоятельность компании. Трачу на проведение кампании в пользу этого миллионы долларов. После всех усилий цель не достигнута, но я получаю за это многомиллионную премию. С эко­номической точки зрения подобная ситуация — полная чепуха», — такого мнения придерживается профессор берлинского Center of Corporate Gove­rnance Аксель фон Ведер, являющийся членом правительственной комиссии, которая занимается усовершенствованием кодекса поведения менеджеров.

История исчезновения Mannesmann лишний раз продемонстрировала, насколько по-разному смотрят на бизнес европейцы. «В Германии бизнес-мо­дель до сих пор значительно отличается от англосаксонской. В немецких компаниях топ-менеджеры традиционно отвечают за компанию целиком, в том числе и за занятых в компании. Поэтому они работают в интересах не только владельцев, но и работников компании. В США и Великобритании топ-менеджмент отвечает лишь перед акционерами. Продажа Mannesmann была выгодна акционерам, но нанесла урон работникам, многие из которых потеряли свои места, — говорит Марк Маккатчен из Commerzbank. — Так что нынешнее разбирательство является реакцией общества на конфликт биз­нес-моделей, бизнес-культур».

«Дело Mannesmann» оказало и продолжает оказывать заметное негатив­ное влияние на немецкий бизнес. Подобный прецедент судебного преследо­вания менеджеров сдерживает процесс транснациональных слияний с уча­стием немецких компаний. «Проблема бизнес-моделей особенно характерна для слияний. Так, Chrysler в своей деятельности стала онемечиваться после того, как ее купил Daimler. В случае с Vodafone и Mannesmann, наоборот, про­изошел переход к англосаксонской модели. Проблемы стыковки моделей за­тормозили целый ряд других слияний, в частности в финансовом секторе. Это и переговоры о слиянии Франкфуртской и Лондонской бирж, и Deut­sche Bank с Citigroup. Опасения есть у обеих сторон: германские компании опасаются американизации, а американские и британские — онемечивания, если они сливаются с крупным немецким партнером», — говорит Марк Мак­катчен. Подобные взаимные страхи приводят к тому, что снижается конку­рентоспособность немецких компаний, которые оказываются ограничены в выборе партнеров по слияниям.

Наиболее же пострадавшей стороной в истории с Mannesmann, похоже, оказывается Deutsche Bank. Ведь концерн был одним из столпов промыш­ленной империи, подконтрольной Deutsche Bank, — Mannesmann входил в ее состав более ста лет. И хотя к моменту сделки с Vodafone акции концерна были распылены среди большого количества участников — во многом именно это сделало Mannesmann уязвимым, — благодаря характерной для Германии системе перекрестного владения акциями и неформального контроля хол­динг входил в сферу влияния Deutsche Bank. Агрессивное поведение Vodafone показало, что подобная система в условиях международной конкуренции не слишком устойчива.

«Дело Mannesmann» препятствует поискам Deutsche Bank зарубежного партнера. Показательно, что после того, как немцы прервали предваритель­ные переговоры о слиянии с Citigroup, было заявлено, что приобретение крупнейшего в Германии банка американским конкурентом может вызвать слишком большой политический резонанс. И это даже несмотря на то, что возможную сделку поддерживал канцлер Герхард Шредер, а немецкое под­разделение Citigroup, по оценкам экспертов, уже сейчас является самым до­ходным банком Германии. По мнению многих аналитиков, подобная сделка могла бы помочь консолидировать немецкий банковский сектор, который сегодня в этом остро нуждается.

В этом смысле «дело Mannesmann» является еще и весьма поучительным. История немецкого концерна показывает, что попытки закрыться бесперспективны. Они могут быть вполне успешны с точки зрения сохранения неких внутренних правил, но платить за это придется глобальной конкурентоспособностью. Если бы Mannesmann не вторгался на британский телекомму­никационный рынок, то, возможно, он существовал бы и дальше.

Европейцы, в данном случае немцы, упорно сопротивляются, пытаясь сохранить на привычном уровне социальные гарантии и оградить свою систе­му от разрушительного влияния глобальной конкуренции. Но делать это становится все сложнее. Ситуация вынуждает европейские власти приво­дить свою экономическую систему, свои социальные гарантии и уровень жизни к реальным возможностям.

Главный же вывод из неудачной попытки таков: попытки максимально защитить работников, сдерживая тем самым хищные повадки бизнеса, в усло­виях глобальной конкуренции чреваты тем, что в конечном итоге работни­кам придется потерять гораздо больше.¹⁷

В июне 2004 г. компания Siemens договорилась с профсоюзами об увеличении рабочей недели с 35 до 40 часов. Переговоры шли несколько месяцев, и соглаше­ние было достигнуто лишь после того, как концерн пригрозил перевести произ­водство в Венгрию и сократить 2 тыс. рабочих мест. Между тем узаконенная в 1995 г. 35-часовая неделя считалась важнейшим завоеванием немецких профсоюзов. Ком­пании тогда же объявили это одним из главных недостатков ведения бизнеса в Гер­мании. Генеральный директор Siemens Г. Пьере {Heinrich von Pierer) назвал согла­шение с профсоюзом «победой здравого смысла». По мнению представителей профсоюза, у немецких рабочих появилась надежда, поскольку есть «наглядный пример того, что необязательно сокращать рабочие места и переводить производ­ство за границу». Кроме увеличения рабочей недели немецкие компании в попыт­ках сохранить свои позиции в глобальной конкуренции предпринимают и другие меры. DaimlerChrysler решил уменьшить на заводе под Штутгартом расходы на $620 млн в год за счет сокращения продолжительности оплачиваемых отпусков, зарплаты топ-менеджеров и надбавки за работу в ночную смену.¹⁸