2. Внутреннее окружение менеджера в организации

В любой организации основными внутренними условиями и фактора­ми работы менеджера являются структура, цели, задачи, функции, техно­логия и люди. Все организации разделены на горизонтальные специализи­рованные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональ­ных зон и уровней управления, используемых для достижения целей орга­низации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.

Структура организации

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но не­верная структура – гарантия невыполнения задач: упор делается не на те про­блемы; усиливаются конфликты и пустяки вырастают до огромных размеров; акцентируются слабости и дефекты. Чем крупнее организация, тем сложнее структура. В первую очередь необходимо выделить и организовать структур­ные блоки, функциональные подразделения организации, т.е. те виды дея­тельности, которые будут выполнять в организации; определить какой вклад они внесут в результаты и достижение целей предприятия.

Некоторые основные формальные требования к организационной струк­туре независимо от целей, которые предъявляются к структуре любого пред­приятия – большого или малого, простого или сложного, а также к любым организациям вне сферы бизнеса:

1. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник (особенно менеджер) должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением. Это не просто.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

2. Экономичность. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимум усилий. Организационная структура должна способствовать самоконтролю мотивации.

3. Должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами ими администраторами. Их работу нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Вредно ориентировать людей на интенсификацию усилий (рост затрат), а также мастерство превращать в самоцель. Например, контролеры качества должны в первую очередь подчиняться требованиям покупателей, а не требованиям технологии контроля.

4. Должна помогать каждому сотруднику понимать его задачу, которая должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Каждый должен понимать общую задачу организации, соотносить свои усилия, свой вклад с общей задачей. Нужно поощрять открытость, свободный обмен информацией.

5. Должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Нельзя подталкивать решения вверх, вместо решения на низком уровне, а также оттягивать критически важные решения, концентрировать внимание на лишних, второстепенных проблемах.

6. Стабильность. Должна делать свою работу. Независимо от ее условий, опираться на достижения прошлого и планировать будущее. Организация должна стать вторым домом для сотрудников, где их ждут, знают, где они имеют прочное место.

7. Приспособляемость. Жесткая структура нестабильна, хрупка.

8. Устойчивость во времени.

9. Способность к самообновлению.

10. Должна быть способна подготавливать и выдвигать лидеров на завтра.

11. Минимум уровней управления.

12. Сокращать путь карьеры способных менеджеров.

13. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности, предусматривать непрерывное обучение.

14. Должна предусматривать проверку готовности менеджеров низшего и среднего уровня к работе на более высоких должностях.

15. Должна поощрять новые идеи и новые виды деятельности.

Проектируя структуру новой организации необходимо ответить на четыре вопроса:

• Каковы основные компоненты организации?

• Какие компоненты нужно соединить или обособить?

• Какого размера и формы должны быть компоненты?

• Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Для ответов на эти вопросы нужно проанализировать все виды деятель­ности, необходимые для работы предприятия, выявить типичные функции, а затем сравнить их с требуемыми результатами.

Проектирование структуры организации начинается с решения главных проблем основных ключевых звеньев:

• в каких областях осуществление целей компании требует максимально достижимого превосходного уровня работы?

• в какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, даже существование организации?

• какие ценности важны организации: безопасность, чистота продукта; качество продукта, послепродажное обслуживание?

• как соединить или обособить работы, чтобы получить от них определенный вклад? Обычно имеется четыре группы работ:

а) дающие измеримые результаты, которые можно связать с результатами работы всего предприятия, либо прямо приносящие доход;

б) производство, кадры, обучение и переподготовка, снабжение и распределение, технологический цикл;

в) информационная деятельность как продукция, которой в системе пользуются все, но сама по себе прямых доходов она не дает.

Это работы собственно менеджеров (общий надзор, стандарты, направ­ление, штабные функции, патентная проработка, юридические консультации, реклама, маркетинг и т.д.);

г) чисто вспомогательные работа – уборка и содержание помещений, столовые, душевые, медпункт, архив и т.д.

Эта группа работ помогает определить место работников и их ранг. Кроме того, ключевые работы никогда не должны подчиняться второсте­пенным, доходные работы не должны подчиняться работам, не принося­щим доход, не смешивать доходные работы со вспомогательными, нужно их обособлять.

Многим из основных требований к структуре удовлетворяет функцио­нальная структура: обладает ясностью, высоко экономична, стабильна, сплачивает, восприимчива к новациям, легко управляется; легче решаются проблемы организации, координации, коммуникации, согласования и т.д.; спокойнее обстановка, занятость. К людям наименьшие психологические требования; отношения и работа обеспечены.

Слабые стороны функциональной структуры: слишком высокая жест­кость, сопротивляемость адаптации; не готовит людей к завтрашнему дню, не обучает и не испытывает их; потребность в менеджерской «помощи» координаторов, комиссий, совещаний, примирителей, диспетчеров, отни­мающих у всех массу времени, ничего, как правило, не решая. В каждой крупной функциональной единице, с ее подразделениями и субфункциями, быстро растет внутренняя неэффективность, тоже требующая все больше менеджерских усилий, посвященных лишь тому, чтобы работа организа­ции не остановилась, при узких границах размера и сложности возникает эмоциональная напряженность, враждебность и незащищенность: людям кажется, что они и их функции уязвимы, принижены под угрозой.

Таким образом, главная сила и главная слабость функциональной ор­ганизации заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. Это требует высокого мастерства и профес­сиональных стандартов, но это же заставляет исполнителей функций при­носить интересы других функций, а то и всего предприятия в жертву инте­ресам своего подразделения. Таково внутреннее противоречие функцио­нальной организации, от которого нет и никогда не будет полного исцеле­ния. И еще серьезный недостаток функциональной структуры – очень трудно готовить менеджеров именно потому, что упор делается на функ­циональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше будет уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и работать над подготовкой менеджеров.

Формирование функциональной структуры начинается с постановки це­лей и разработки стратегии организации.

Цели

Цели – это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное сред­ство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Основные требования к целям организации:

1. цели должны выводится из определения предназначения организации в данное время и в будущем. Цели не могут быть абстрактными. Это обязательства действовать. Это и стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. То есть в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия;

2. цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабочие задания;

3. цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочисленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредоточить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все;

4. цели должны быть множественными. Менеджер должен уметь сбалансировать цели с потребностями;

5. цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание организации. Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данной организации. Цели должны быть установлены в восьми ключевых областях: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль.

Наличие целей в этих областях становится основанием для рабочих зада­ний; текущих и перспективных планов и программ; формирования структуры организации и подбора исполнителей; работы отдельных менеджеров.

Цели в ключевых областях позволяют подготовить предприятие к ре­шению многих важнейших проблем:

• по организации и объяснению всего диапазона явлений, связанных с предприятием в нескольких общих приложениях;

• по проверке этих положений на опыте;

• по предсказанию поведения;

• по оценке разумности решений в момент, когда они еще выносятся;

• представляют менеджерам всех уровней возможность анализировать собственный опыт и в результате улучшить свою работу;

• цели не определяют будущее, а являются средством мобилизации ресурсов предприятия для создания будущего.

Маркетинг и инновация – основа установления целей. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты. Именно за выполнение работы и вклад в эти области платит покупатель. Во всех остальных об­ластях цель деятельности – сделать возможной реализацию целей в сфере маркетинга и инноваций.

Маркетинг требует ряда целей:

• по выпускаемой продукции и услугам на имеющихся рынках;

• по отделению устаревшего в продукции, услугах и рынках;

• по новой продукции и услугам для имеющихся рынков;

• по организации распределения и продаж;

• по стандартам и результатам в обслуживании;

• по стандартам и результатам в сфере кредитов.

Но при всем этом очень важно помнить, что цели в ключевых областях устанавливаются только после того, как приняты два главных решения.

О специализации: Основой эффективной стратегии при этом является превращение предназначения организации и ее цели в значимые операцио­нальные обязательства.

О рыночной позиции: Нацеленность на оптимум, что требует тщательно­го анализа покупателей, продуктов или услуг, рыночных сегментов, каналов распределения, рыночной стратегии и высоко рискованных решений.

Итак, цели определяют структуру организации. От структуры зависит достижение цели. Механизмом этой взаимозависимости является стратегия организации, разработкой которой занимается менеджмент.