Принципы менеджмента (по Файолю).

	Принцип	Содержание принципа
1.	Разделение труда	Специализация работ необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего).
2.	Полномочия и ответственность	Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.
3.	Дисциплина	Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.
4.	Единоначалие	Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.
5.	Единство направления	Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
6.	Подчиненность личных интересов общим	Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов.
7.	Вознаграждение персонала	Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.
8.	Централизация	Естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.
9.	Скалярная цель	Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).
10.	Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.
11.	Справедливость	Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
12.	Стабильность рабочего места для персонала	Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.
13.	Инициатива	Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
14.	Корпоративный дух	Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении – сила»). Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля³. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии⁴. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией⁶. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим собственно функции управления.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример 2.2. представляет собой сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулировал.

ПРИМЕР 2.2.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

1. выделение функций управления (планирование, организация, предсказание, координация и контроль, распоряжение);

2. создание универсальных принципов управления: функциональность, иерархичность);

3. разработка рациональной системы управления (модель бюрократической организации М. вебера).

Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятель­ная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется научной организацией труда в процес­се производства. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления ор­ганизацией в целом. Авторы, которые считаются создателями школы админист­ративного управления, более известной как классическая школа, имели непо­средственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управле­ния в большом бизнесе.

Так, Анри Файоль (Henri Fayol, 1841 - 1925), с именем которого связыва­ют название этой школы, и которого иногда называют отцом менеджмента, ру­ководил около 40 лет большой французской компанией по добыче угля, которая была на грани краха, и покинул ее процветающей и занимающей высокие пози­ции в мире. Свои взгляды на проблемы управления он изложил в книге «Общая промышленная администрация», выпущенная в 1916 году, а, выйдя в отставку, возглавил Центр административных исследований.

Анри Файоль, как и те, кто писал о научной организации труда, не очень заботился о социальных аспектах управления, более того работы исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. Он старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь опре­делить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классиче­ской школы было создание универсальных принципов управления. При этом Анри Файоль исходил из идей, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была раз­работка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-"классики" были уверены в том, что могут опреде­лить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управ­ления.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рас­смотрел управление как универсальный процесс, чего до него никто не делал. Он рассматривал организацию как единый организм и выделял в любой органи­зации 6 видов деятельности или 6 функций:

• техническая деятельность (производство);

• коммерческая деятельность (закупка, сбыт, обмен);

• финансовая деятельность;

• деятельность безопасности (защита собственности людей);

• эккаутинг (анализ, учет, статистика);

• управление (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизне­са, но в различной степени. При этом управление будет занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредст­венно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Спе­циально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации. Однако напрашивается банальный вопрос: Что есть ме­неджмент (управление)? Является ли управление чем-то таким, что могло бы быть идентифицировано и существовать самостоятельно, или это всего лишь слово, этикетка, которая не имеет сущности?

Ответ Файоля был уникальным для того времени. Сердцевиной его вклада в теорию менеджмента стало его определение менеджмента, которое включает в себя пять элементов:

1. Предвидение и планирование (по-французски "прозорливость"): "изучение будущего и набросок плана действия";

2. Организация: "выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям";

3. Распорядительство: "поддержание активности среди персонала";

4. Координирование: "работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя";

5. Контроль: "наблюдение за тем, чтобы всё происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями".

По представлению Файоля, управление означает взгляд вперёд, который делает процесс предвидения и планирования центральным в предприниматель­ской деятельности. Менеджер должен "оценивать будущее и предвидеть его". Для эффективного функционирования организация нуждается в плане, который обладает характеристиками: "единством, неразрывностью, гибкостью и точно­стью". Проблемы планирования управление должно разрешать так:

• Придать уверенность в том, что задачи каждой части организации прочно спаяны вместе (единство);

• Использовать как краткосрочное, так и долгосрочное предвидение (неразрывность);

• Обладать возможностью адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств (гибкость);

• Пытаться точно предсказать направления действия (точность).

Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность оптимального использования ресурсов. Интересно, что Файоль в 1916 году ар­гументировал необходимость разработки правительством национального плана Франции.

Организовать - означает "выстраивать структуру предпринимательства как материальную, так и по людям". Задача управления состоит в том, чтобы соз­дать такую структуру, которая даст возможность организации максимально эффективно осуществлять свою деятельность. Структура должна обеспечить своевременную разработку и выполнение планов, единство распоряжения и указания, ясное определение ответственности, точное решение, поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров.

Третий элемент системы Файоля логически следует за первыми двумя. Ор­ганизация должна начинаться с плана, определения её целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая достижению этих целей. Путём распоряжения, поддерживающего активность среди персо­нала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения, менеджер получает наилучшее из возможных выпол­нение от подчинённых. Это может быть сделано посредством примера, знания о деле, знания о подчинённых, непрерывного контакта с персоналом, а также по­средством поддержания широкого взгляда на управляющие функции. Таким способом менеджер поддерживает высокий уровень активности, раскрывая представление о миссии организации.

Распоряжение относится к взаимоотношениям между менеджером и под­чиненными в рамках выполнения непосредственной задачи. Однако организа­ции обладают разнообразным спектром задач для выполнения, поэтому становится необходимой координация усилий - "спаянность вместе, единство и гар­мония всей деятельности и усилий". Здесь очень важно, чтобы усилия одного подразделения были взаимосвязаны с усилиями других подразделений, а также сохранялась тенденция дальнейшего продвижения к осуществлению целей ор­ганизации. Это может быть достигнуто только путем постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч менеджера с подчинен­ными.

И, наконец, контроль, - логически конечный элемент, который осуществ­ляет проверку того, насколько хорошо выполняются другие четыре элемента: "наблюдать за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и отданными распоряжениями". Для того, чтобы быть эффектив­ным, контроль должен осуществляться быстро. Также следует предусмотреть систему штрафных санкций. Наилучший способ обеспечения такого контроля заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных и других отделов, чью работу необходимо прове­рить. Файоль полагался на независимый, беспристрастный отдел контроля.

Файоль использовал эту классификацию для разделения на способы адми­нистрирования и управления. Он суммировал уроки своего собственного опыта в Перечне основных принципов менеджмента. Это его собственные правила, и он не считал их универсальными и неизменными. Тем не менее, большинство из них стали частью ноу-хау теории менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными принципами. Файоль описывал следующие четырнадцать принципов:

1. Разделение труда. Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет зна­чительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению части.

2. Власть и ответственность. Власть есть "право отдавать приказы и си­ла, чтобы требовать подчинения". Требуется баланс между властью и ответственностью. Власть менеджера должна, быть прямо связана с его компетенцией и знанием операций, осуществляемых под его наблюдением. Менеджеры полу­чают власть не за счет своих знаний, а вследствие способностей и опыта.

3. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справед­ливости и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость.

4. Единоначалие. Исходя из этого принципа, рабочий подчинен одному контролеру. Чтобы избежать путаницы, цепь команды должна поддерживаться. Например, от рабочего снабженческого подразделения требуется докладывать только контролеру, непосредственно отвечающему за работу в этом подразде­лении. Рабочий не должен принимать приказы от контролера производственно­го подразделения. Если производственный контролер имеет претензии к работ­нику снабжения, то он должен сообщить эту проблему контролеру снабженческого подразделения.

5. Равенство руководства. Все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника. Например, компания не должна использовать двух дирек­торов по кадрам, каждого с различными обязанностями по найму и процедура­ми опроса подавших заявления.

6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любого рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь первенства над инте­ресами организации в целом.

7. Вознаграждение. Труд работников должен оплачиваться соответственно плану, предполагающему вознаграждение за хорошее исполнение. Работники, которые повышают свою производительность, должны получать большую оп­лату в форме премии при увеличении заработной платы

3. Централизация. Менеджеры должны обладать, полной ответственно­стью, но в тоже время они должны передать определенные полномочия подчи­ненным, разделив с ними некоторые руководящие функции. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельст­ва будут определять, какой вариант даст лучший общий результат.

3. Скалярная цепь. Должна быть ясной цепь команд в организации сверху донизу. Рабочие и менеджеры должны следовать этой цепи команд в ходе своей обычной деятельности или при решении проблем, которые возникают на рабо­чем месте. Это помогает организовать потоки информации и дополняет принцип единства команды. По сути, этот термин "скалярная цепь" Файоль понимал как "цепь начальников" от самого высшего до самого низшего ранга, от кото­рой не нужно уходить без надобности, но которую следует сокращать, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное ис­пользование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и мате­риалы должны быть в нужном месте и в нужное время.

11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежа­нию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом ува­жения и симпатии к рабочему.

12. Стабильность персонала. Организации должны стремиться к достиже­нию долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно Файоль считал, что излишняя текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

10. Инициатива, обдумывание и выполнение плана.

Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации. Одним из путей закрепления такого рода инициативы является проведение периодических собраний, на которых менед­жеры и рабочие обсуждают относящиеся к работе проблемы. Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу".

14. Корпоративный дух. Имеется в виду принцип "в единении - сила", и в то же время это дальнейшее развитие принципа единоначалия, причем подчер­кивается необходимость взаимодействия и важность связи для его завершения.

Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. Он верил, что управлению можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. Он создал систему идей, которая могла быть применена ко всем областям управления. И он был одним из первых теоретиков менеджмен­та, который выдвинул основные правила для больших организаций.

Интересно сравнить всеобъемлющий подход Файоля с научным подходом Тейлора. Например, исходя из своего принципа единства команды, Файоль критиковал идеи Тейлора о функциональном мастере, согласно которым, рабо­чий должен отвечать более, чем одному контролеру в зависимости от выпол­няемой им в эго время задачи.

Итак, Файоль сконцентрировал свое внимание на управленческой функ­ции, значению которой до этого не придавалось особого внимания. Он расчле­нил управленческую функцию на ряд базовых элементов: планирование, орга­низацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли.

Последователем Файоля, развивший и углубивший основные положения его доктрины, является Линдалл Урвик (Lyndall Unvick, 1891 - 1983). Англий­ский исследователь Л.Ф.Урвик является автором примерно 40 работ и многочисленных статей по вопросам организации управления производством. Он внес значительный вклад в развитие классической школы управления. Особого внимания заслуживает его работа «Элементы администрации». Ряд лет Урвик был директором Международного института по управлению в Женеве, а затем вице-президентом Британского института управления.

Вслед за Файолем Урвик уделил большое внимание разработке основных функций администрирования. К ним он относил: планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета. Следует отметить, что указанные функции до сих пор используются в качестве основных в многочисленных исследованиях зарубежных авторов.

Урвиком разработаны принципы построения формальной организации, ко­торые не потеряли своей актуальности до настоящего времени:

1. Соответствие людей структуре. Считалось, что вначале следует детально разработать структуру организации, а затем приступить к подбору специалистов в полном соответствии с требованиями структуры.

2. Создание специального и «генерального» штаба.

3. Урвик указывал на необходимость наличия в организации двух ви­дов штабов: специальных и «генерального». Основной функцией специальных штабов должна быть разработка рекомендаций для руководителя организации. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в коор­динации деятельности штабных специалистов. Необходимость «генерального» и специальных штабов вытекают из возрастания сложности управления и ус­ложнения в связи с этим функций координирования.

4. Сопоставимость прав и ответственности. Этот принцип говорит о том, что любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности.

5. Диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю). Диапазон контроля не может быть твердо установлен, так как он зависит в каждом конкретном случае от индивидуальных качеств руководителя.

6. Специализация. Возможны три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операций, типа потребителя или географическому признаку. Однако в чистом виде подобное разделение весьма затруднительно, поэтому необходимо выбирать в каждом случае комплексный критерий.

7. Определенность. Определенности деятельности организации можно добиться, если для каждой должности письменно определены права, обязанности, ответственность и взаимосвязь с другими работниками.

Сравнивая взгляды Урвика и Файоля, следует отметить, что Урвик глубже формулировал основные принципы построения формальной организации. Осо­бое внимание Урвик уделил соотношению полномочий (прав) и ответственно­сти. В отличие от Файоля, который рассматривал ответственность изолирован­но, Урвик отмечал, что обязанности должны соответствовать полномочиям (правам). Урвику принадлежит формулировка принципа «диапазон контроля», под которым понимается количество лиц, которым эффективно может управ­лять руководитель. Норма управляемости определялась им в количестве не бо­лее 5-6 человек.

Одним из видных представителей классической школы является также не­мецкий юрист и социолог Макс Вебер (Max Weber, 1864 - 1920).

Основное внимание в своих работах Вебер уделил изучению проблемы ли­дерства и структуры власти в организации. Вебер различает три типа организа­ций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель:

1. харизматический,

2. традиционный,

3. идеальный (бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее возглавляет руководитель с исключительными, привлекательными чертами характера, то есть харизматический лидер. Согласно мнению западной психологии, харизма­тический тип лидера был характерен для докапиталистических организаций.

Традиционный тип организации непосредственно связан с харизматиче­ским. В случае смены в организации руководителя все работники организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип организации основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации.

Бюрократический тип организации вызван появлением особого социально­го слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. Бюрократия заро­дилась в недрах рабовладельческого строя, ее развитие непосредственно связа­но с разделением труда. В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикаль­ную иерархию власти в организации и опирается, как правило, на администра­тивные методы управления. Она занимает привилегированное положение, клю­чевые позиции как в обществе, так и в отдельной организации. Наличие бюро­кратии требует создания в организации административных служб, специализи­рующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации не могут рационально функционировать и развиваться. По мнению Вебера, только бюрократический тип организации способствует достижению ею наибольшей эффективности производства, именно этому типу организации Вебер уделял особенно большое внимание в своей концепции. Главное место в такой органи­зации занимают различные «бюро», основные функции которых остаются не­изменными и не зависят от перемещения и взглядов отдельных работников этих подразделений.

В своей основной работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения идеальной организации:

1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие, эле­ментарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдель­ными звеньями;

2. Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации. Организация строится на соблюдении принципа иерархии, каждый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение по служебной лестнице;

3. Разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, опреде­ляющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

4. Любой руководитель должен быть одинаково справедливым по от­ношению к своим клиентам и подчиненным, и в то же время должен сохранять необходимую «социальную дистанцию»; исключается использование эмоций иличных соображений;

5. В организации должна существовать определенная кадровая поли­тика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и должен быть огражден от возможного произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуще­ствляться в зависимости от продолжительности и успешности его работы в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование не­обходимо производить с помощью системы заработной платы, продвижения по службе, установления пенсий. На материальное вознаграждение не должна оказывать влияния личная жизнь работников;

6. В организации должна действовать четкая система контроля и санк­ций.

Среди выделенных Вебером признаков организации положительной оцен­ки заслуживают такие признаки, как необходимость разделения труда и его формальное закрепление, которые весьма успешно используются и в настоящее время. Вебер считал недопустимыми любые отступления от формально уста­новленных структур, процедур, стандартов и правил. По его мнению, нефор­мальные отношения не могут оказывать положительного действия на результа­ты деятельности организации. Согласно его теории, организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного произ­водства. Такой организации соответствует бюрократия как наиболее общая форма управления.

Вместе с тем, следует отметить, что Вебер рассматривал не всю организа­цию в целом, а лишь некоторые ее элементы. В этом заключается узость его подхода к анализу деятельности организации. Вместе с тем, характеристики идеальной (бюрократической) организации, рассмотренные Вебером, позволи­ли акцентировать внимание на определенных параметрах организации и опре­делить направления формализации ее деятельности.

Вклад Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разработке тео­рии бюрократического построения организации и системы управления, в част­ности. В отличие от Тейлора, который стремился к тому, чтобы рабочий рабо­тал, как машина, Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работа­ла, как машина. С этой целью разрабатывались права и обязанности каждого работника, правила и процедуры поведения в любой ситуации. Процедуры и правила регламентировали все направления деятельности организации и каждо­го работника в ней, а также порядок принятия конкретных решений. Вебер счи­тал, что в организации должна быть хорошо разработанная система распреде­ления власти. Он изучал различные механизмы власти, например, власть, осно­ванную на контроле и команде; экспертную власть. Однако, не сумев четко провести различия между ними, Вебер сформулировал систему власти, соот­ветствующую «идеальному» типу бюрократии. В концепции организации по Веберу отсутствовала личность, не было личностного начала в межличностных отношениях.

Вебером и его последователями были разработаны такие важные принци­пы управления, как «скалярный» принцип передачи команд и распоряжений по «скалярной» цепи, принципы «единства распоряжения», «исключения рутин­ных проблем» и прочие.

Все эти принципы в известной степени ограничивали власть руководите­лей над подчиненными, заставляли их действовать в рамках установленных процедур и правил. Права управляющих строго регламентировались должност­ными инструкциями, от которых они не могли отступать. Многие теоретики менеджмента считают такую «деперсонализацию» власти главным достижени­ем внедрения бюрократических моделей в практическую деятельность органи­заций.

Другим представителем классической школы является Г. Черч. В своей ра­боте «Основы управления производством» он главное внимание уделил струк­турным вопросам производства и управления на предприятии, а также пытался внести свой вклад в разработку общих правил организации труда, включая принципы его разделения, координации, вознаграждения и т.д. Однако в этой области он повторил многих авторов и не внёс в принципы организации труда ничего нового. Черч пытался разработать основы управления любым производ­ственным предприятием, т.е. предприятием вообще. Свои идеи Черч изложил в книге «наука и практика управления», которая в СССР была впервые издана в 1927 году в сокращённом виде под названием «Основы управления производ­ством». Он делит весь производственный процесс на ряд функций, необходи­мых для осуществления конечной цели - производства продукта. «Производст­во, - писал он, - есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учёта и оперирования». Проектирование определяет формы, размеры и свойст­ва продукции, т.е. его задачей является проектирование конструкции изготов­ляемых изделий. В нашем понимании сегодня - это техническая подготовка производства. Функция оборудования включает в себя оснащение предприятия основными фондами - зданиями, сооружениями, оборудованием, механизмами, транспортными средствами и т.д., а также построение генерального плана предприятия, технику безопасности, размещение оборудования. Под распоря­дительством Черч понимал координирование всех прочих функций, а также на­блюдение за их выполнением. К этой функции он относил координирование действий всего административного персонала предприятия и наблюдение за рабочими. Учёт есть функция отражения всего происходящего на предприятии. Черч выделял два вида учёта: технический и счетоводный (бухгалтерский). За­дачей оперирования является осуществление самого процесса производства, т.е. превращение сырья и материалов в готовую продукцию. «Оперирование есть непосредственное техническая работа резки, штамповки, сверления, ткаче­ства, плавки, сборки и т.д., исполняемая над материалами и трансформирующая их. Кроме этой непосредственной работы, в определение ничего не входит».

Основное внимание Черч уделял более глубокому изучению и анализу ука­занных функций. В каждой функции были выделены составляющие элементы и этапы её осуществления. В функции проектирования были выделены следую­щие этапы: разложение проектируемой продукции на детали, наиболее удобные для осуществления процесса производства; выбор методов обработки каждой детали и операций, входящих в эту деталь; координация работ по проектирова­нию продукции; экономия труда; выбор наиболее подходящих материалов; спецификация рабочих приёмов; организация конструкторского бюро. Другими словами, в функцию проектирования Черч включал то, что в настоящее время понимается под технической подготовкой производства.

Рассматривая функцию оборудования, Черч отмечал, что организация про­изводства требует продумывание таких вопросов, как организация складов, оп­ределение сколько и каких материалов, полуфабрикатов и готовой продукции будет на них хранится. Одновременно определялось количество элементов тру­да, которое будет проходить через обработку. Это, по мнению Черча, давала возможность установить виды необходимого оборудования для обработки на­меченного количества предметов труда и его пропускную способность. Далее, как и в отношение функции проектирования, Черч намечал этапы осуществле­ния функции оборудования.

Функцию распорядительства Черч рассматривал с двух сторон: со стороны установки и со стороны административной. Установка создаёт определённую схему обязанностей, административная - подбирает людей, которые должны будут исполнять обязанности, и организуют их работу. Этой функции Черч уделял наибольшее внимание, подробно описывал содержание составляющих её элементов и этапов.

Аналогично рассматривались им функции учёта и оперирования.

В своей книге Черч изложил общие принципы организации управления предприятием, уделив особое внимание проектированию структуры производ­ства и управления, а также работе аппарата управления предприятием. Особое значение Черч предавал анализу и синтезу, которые он называл «основными орудиями» управления. Им разработаны основы системного анализа как со­ставного элемента науки управления.

Разработанные Черчем теоретические положения не утратили своего зна­чения и в настоящее время. Кроме того, они сыграли заметную роль в период становления науки об организации управления производством.

2.3. Школа человеческих отношений

Рассмотренные ранее школы управления игнорировали такой важный фактор как социальные интересы и личные отношения между работниками. Перенос центра тяжести в управлении с функций и процедур на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в конце 20-х начале 30-х годов. Создателем этой школы считается профессор социологии Школы бизнеса Гарвардского университета ЭЛТОН МЭЙО. Принципиальным этапом в разработке его концепции явилось проведение Хоуторнского эксперимента. С 1923 по 1940 годы на заводах «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование в области менеджмента. Цель эксперимента – выяснение факторов, в максимальной степени влияющих на производительность и качество труда рабочих. В результате чего выяснилось, что важнейшими факторами оказались не управленческий контроль и система оплаты труда, как считали рационалистической и классической школы, а творческий, интересный труд, самостоятельность работников, возможность роста индивидуального мастерства, дружеские отношения в рабочем коллективе, условия труда и т.д. Это обусловило практические рекомендации по совмещению профессий. Отказу от конвейерной системы, переходу от принципа иерархичности к делегированию полномочий, побуждению подчиненных к самостоятельности. Подбору работников с учетом их психологической совместимости, повышение удельного веса моральных стимулов к труду.

Основные положения данной школы.

1. Разработка методов оптимизации межличностных отношений для повышения производительности и удовлетворенности трудом.

2. Использование психологических знаний в управлении.

3. Понимание необходимости создания в организации условий для реализации личного потенциала каждого работника.

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

ДВИЖЕНИЕ ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Рассмотренные ранее школы управле­ния игнорировали такой важный фактор как социальные интересы и личные отношения между работниками. Перенос центра тяжести в управлении с функ­ций и процедур на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в конце 20-х начале 30-х годов. Создателем этой школы считается профессор со­циологии Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (Elton Mayo, 1880-1949). Принципиальным этапом в разработке его концепции явилось про­ведение Хоуторнского эксперимента. В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна «Уэстерн Электрик». Перво­начальный замысел заключался в определении зависимости между физически­ми условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получи­лись не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих отношений» в науке управления. Эксперименты проводились в четыре этапа эксперимента.

На первом этапе изучалась роль освещения. С этой целью было организо­вано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследова­тельская программа постоянно менялась. В обеих группах - контрольной и экс­периментальной - производительность увеличивалась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспериментальной группе улучшилось, произво­дительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка всё равно оставалась вы­сокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка, тем не менее, повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производи­тельностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, некон­тролируемые факторы, определяющие её увеличение.

На втором этапе изучались эти самые "неконтролируемые факторы". Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними нахо­дился учёный-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Испытуемым была сообщена лишь легенда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования. Харак­терно поведение самого наблюдателя, чтобы рассеять подозрения о якобы про­изводимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформаль­ные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно учёный взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тес­ные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

Учёные ввели ряд нововведений - паузы отдыха, второй завтрак за счёт компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, - повысивших произ­водительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологиче­ский эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причи­ной повышения выработки. Вопрос о "неконтролируемых факторах" по существу остался открытым. Ведь учёные получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми.

Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то полу­чилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменны­ми (производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность труда влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Когда метод прямого опроса не удался, его заме­нили проективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении лю­дей к труду. Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого её члена.

Для более глубокого изучения найденной закономерности и была органи­зована последняя, четвёртая стадия Хоуторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой. Первое открытие - сознательное ограничение выработки. Вместо научно-обоснованной нормы (с помощью хронометража) в 7312 опера­ций испытуемые выполняли в день 6000 - 6600. не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу ещё до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? Дополнительные исследования выясни­ли:

1. низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым, оберегая их от нареканий начальства или увольнения;

1. если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

2. руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удов­летворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношений рабочих к своему труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают "своими" и поэтому не думают им подчи­няться; с начальником участка, хотя и видят в нём более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слу­шаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изучению - структура меж­личностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (кли­ки), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аут­сайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения. В экспериментальной комнате создалась сплочённая малая группа "значимых других", сопутствующих друг другу людей.

Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как созна­тельное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, "систематический саботаж", являлся следствием определённых представлений рабочих, а намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увели­чения выработки) и своей роли в организации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, регулировали поведение людей. Были и дру­гие выводы, сделанные на основе Хоуторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского подхода в индустриальной социологии.

Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, интенсивно обсуждае­мое в методологической литературе, - так называемый "Хоуторнский эффект". Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение про­изводительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собствен­но, и является предметом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством учёных. Великое открытие Мэйо, связанное с Хоуторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факто­ры оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физи­ческие, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

Влияние Хоуторнских исследований и Мэйо и на менеджмент, и на акаде­мическую науку было огромным. Оно привело к более полному осознанию и пониманию «человеческого фактора» в производстве. Работа Мэйо также при­вела к пониманию важности адекватной системы коммуникаций, в частности, направленной вверх от рабочих к управляющим. Исследование показало, цити­руя Мэйо, что «управление добивается успехов или терпит поражение в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть и ли­дер».